论“药给力”的困境

近一段时间以来行业内医药电商，O2O和移动医疗融资异常艰难，投资人越来越挑剔，至少现在很少人质疑行业进入了下半场，由此形成羊群效应。跟风时无限向上追捧，出现问题的时候只会雪上加霜，但是大家不要埋怨任何人，就像刚刚大婚不久的红星都会离婚重组，何况资本生来就是锄弱扶强，见风使舵和惟利是图的，对我们这些运动员来说，只有结果，任何其他的解释都是苍白的。

关于类似药给力这样运营的公司，我一年前在多个公开场合包括内部讲课时指出，可能全部崩溃而没有一家会胜出，如果不是顾及平安创投有很多好朋友，这篇雪藏一年的文章早就发了。上午从硬盘内搜索出来，还是唏嘘不已，不过也修改了很多当初不成熟和偏激的观点，试图更加中立，平和，学术地进行探讨。

从系统逻辑上我不认同创始人团队说的模式、努力、服务如何，还有后面的控制权争夺或者投资人言而无信导致的失败，而是这个事情打一开始就出现了问题，所有的错都是领导者的错。很多人在做融资和创业项目时，套路般的会将巨大的行业前景和市场机会描绘出来，然后说这事很有价值，但是忽略了这些东西有价值，跟你能做是两件事情。我这一年以来陆续做了很多行业内的破产重组，很多创始人都不服气，说只要解决什么什么，我们就会如何如何。于是我就问他两个问题，第一，现在你自己有一千万，你投不投给自己?此处通常会沉默很久。第二，银行有价值吧，你咋不去开银行?

不为无能找借口，只为前进找方向！

简而言之，就是这个事情超出你的能力圈了，很有可能这个事情的快速死亡，一开始就是注定的，好比细胞的“程序性凋亡”一样，而不是运营，而不是技术，而不是后面无数煽情的貌似正确的总结，看起来每一步都无比正确，但就是走向死亡，不服你再来，还是死亡。首先，我们国家药品是双轨制或多轨制供应，有医保，有医院内体系和民营医疗体系，社会零售药店，还有部分厂家直销，大类还可分为处方药和OTC，当然还有器械和保健品之类的。于是在这个价格双轨制的前提下，快速上门送药也不是不行，只是他通常满足的是部分“自费用药”的“应急”需求，在体量小的时候也无法与医保对接，反过来说他也很难长大。而且通常自费用药需求的这部分用户，他并不具备“长尾性”,就是他可能是偶然购药，甚至是无意义的懒惰需求被释放，我们抛开有温度，情怀之类的废话，直视其商业本质，看一下成本结构。

第一，从这个互联网获客成本来说，任何一个App，去向大众推广的时候，请注意整个普通老百姓群体未必是“药给力”的用户，从大众传播覆盖到目标人群是非常痛苦的，一不小心就会成本失控。那么即便找到了方法，精准获客了这批人，持续就要进行一个“流量转化”。当流量转化为购买行为的时候，你会发现整体来说用户的客单价非常低。请思考场景：通常我一个人需要应急的药品就应该是一种两种，而且也不会单品买一打吧，毕竟不是杜蕾斯还可以备用。通常也不会苦熬许久攒上十多种药“打一个包”让你去快送。所以客单价甚至比一份外卖是相差无几的。这样的话，要进行一个急送，所消耗的成本就非常高，但是好不容易辛苦获得了一个用户，这个用户后面并无长尾或者半年弄一回，或者买一回还是几十块。因为如果一旦他真的有持续性需求之后，会考虑平衡这个经济帐，他会去有医保，或者就近的平价药房去集中购买。

因此第二点，他们需要获得一个稳定的流量入口并且是低成本的，比如说有移动医疗、医患沟通，网上购药、购药转化、转化即送，能够从另外一个维度降低他的获客成本，同时完成一定的功能聚合。要么自建要么合作，但是如果都没有，怎么破。再仔细思考一下，就是现在这样一个模式暂时靠资金维系走通，那么未来开始创造效益的时候，必须两头作战，那对运营能力，人力结构还有技术能力是极大的挑战。它本质上跟滴滴打车的这个模式并无太大的不同，无非就是送药的人担当了一个司机，那么他接到订单之后去就近的药房或者去哪里取药，然后送给目标客户完成交易，是这样的一个过程。但是呢，多了一个去药店或者未来大仓取药的无效过程，还有就是低频低ARPU值。如果是低频但高客单价的话，比如说卖房卖二手车，还有一些长尾服务配合供应链金融进行杠杆放大，这种方式理论上还是可以持续的。那么低客单价通常就需要高频或者至少是中频需求，才能完成规模整合，提高开工率，降低运行成本，并向上游议价。无奈这种低频低ARPU值的应用会让整个商业模式没法持续。你扩张也不是，不扩也不是，要么就面临着开工率不足，要么就面临同时堵单，但不能进行有效调配，送货的时候可能是交通最堵的时候，或者深夜。成本居高不下，规模不经济。

第三，在你没有完成这个整个药店覆盖率的这个情况下的话，那你就单个药店没有什么谈判能力，无法降低规模化交易的成本，零售业里面有个黄金覆盖的法则，就是当这个点，铺到这个一定的程度，比如说市场占有率40%到50%的时候，你去哪里都能看到它，都绕不过它的时候，整个销售就会出现一个tripping point，这个爆发点向上之后，又会引来非常多的投资方与合作方交互资源，因此互联网的商业模式中有一种就是“往大里干”，做出一种规模，之后能进行“化虚返实”，进而反向重构。回到药给力，假如你完成了更多的覆盖率之后呢，一种选择是建大仓模式，然后配送开工率和成本可以用别的SKU多去弥补，其实这就是京东医药模式。那么另外一种就是说密集覆盖点之后，收购药店，然后把每个药店做成O2O的终点，这其实就是仁和叮当的模式。再有一种上药跟国药的DTP模式，但是它通常是高价的肿瘤药和慈善赠药。所以药给力的天花板就处在三者夹缝中间，又要跟药店分享一部分利益，批零差价非常的少，当你无法上量扩规模，然后又有巨头围堵又必须高速奔跑的行业，那就只能是持续资本的支持，花不完的钱，才有可能做成。

需要这么多“如果”进行环环相扣，而实战中却会出现，我们称之为“必然导致必然”的现象。再往下呢，大家知道，向上的团队一切问题都好解决，向下的团队必然互相推诿，互相把很多的事情推到营销不给力、技术不给力、推广不给力、董事和投资机构互相掣肘，真的是这样吗？话说回来，就算是你一个人全部私有化，你一个人再投，敢不敢从头再来一次?

这里面有商业逻辑的硬伤，而且这个硬伤是无法解决，并不只是药给力一家，事实上，绝大多数的都会遇到或已经在奔向泥潭的路上。批评一件事很容易，构建一个体系很艰难。

那么我认为，未来会有两种模式可能更加有力：

一种是京东医药模式，因为京东有中国最大最专业的一个物流配送团队,同时它还有其他大批SKU来“削峰填谷”，平衡人力成本，还有金融属性可以弥补高获客成本，可以有效聚合低频，全国覆盖，他跟好医生，上药等重要公司都会进行合作，我司医库及下属子公司也将会是其中之一的伙伴。未来再跟移动医疗的流量入口和大批重量级药企合作，还是非常可怕的。因为他的确创造了“增量价值”。

再一种就是掌上药店模式，它本身是一个轻资产，由他来调配医院、药店，未来承接处方外流或者由患者发起需求，然后通过药店库房或者是大仓，用户自我选择是否接单是否配送或者自取，这是一个分享经济的模式，那么由相应合作方决定这个投入产出比能否适合，实现平台战略，还可以快速复制扩大供给半径，以流通业务为导向进行“医药患”中间模式的关系重构，还能保持一个轻资产的成本结构，当然，未来他们也可以往上升级建立大仓，数量大而集中的时候可以直接配送，这是天猫超市模式。

当然天猫医药馆或者是部分大型网上药店壹药网，康爱多，七乐康、健一网，健客，阿里健康和微医集团的金象网都会是生态的重要组成部分。

那么像仁和这种模式的话，有没有可能成呢？的确是有可能做成的，只是目前形势不明，资本市场又比较疲软，故事充满变数。因为包括药给力的模式也是说通过希望稳定购药人群之后，通过这些用户反向C2B，然后进行渠道的卡位，但是显然药给力没有这种实力，非常的惋惜，所以我才不认同他们的总结。

回到另一个他们提到的问题关于投资机构，首先凡是投钱给我们的，一定要有感恩的心，人家是用人民币投票，不能钱来之后发展壮大了就说其实没什么用，或者被人家合理约束就说三道四，我自己也做公司，我也投资，需要经常换位思考，人家承担的是巨大的风险，获得风险溢价是非常自然的事情，不是什么10-20%打发的，我们要有信托责任，花人钱如花我自己钱。

但的确有很多投资机构，一天到晚叨叨所谓这个布局，那个战略的，仔细一看就是行业的每个细分领域都投一个破烂就叫布局了，很多投资人他不理解，互联网医疗模式也是一种“重磅炸弹”模式，也就是winner takes all，这种“幂次投资”定律，投一堆小毛毛没有用，一万只绵羊也打不赢一只狮子！你是用性价比，像捡烟屁股一样讨价还价贪便宜，基本上就是死路一条。所以有时候就是因为这个机构投进去，那一瞬间就代表这个项目已经死亡，因为越穷的机构越会斤斤计较，过度贪婪，想要多拿股份少出钱，越斤斤计较就会越带来后面很多衍生的问题，包括后续无人接盘的问题。反过来说创业者在融资不利的时候不停降价，然后呢，投资人希望捡便宜的时候，拼命压价，互相博弈到一定程度的时候，就已经注定了两者都走上了不归路，已经双输了，只是当时没有表现出来而已，而这种裂痕其实是无解的，变成了宿命。经商不能过度精明，否则只能是做小生意的。

投资的逻辑就是发现市场错误，因此绝大部分投资人和创业者不论自己是否承认，都会是愚蠢的失败者，就算不停去当导师，自认为懂得无数道理，也过不好这一生。所以当你为了迎合他们的口味或者路径依赖去修改BP的时候，事实上无法避免会导致一种行为分裂，固执己见当然不一定对，但是人家放个屁，就改一个是无论如何也不可能做成的，只有偏执狂才能生存的确是一个真理。就像很多整天“人五人六”的金融民工，如果真有那么厉害，就做一个企业，一把做成十个亿，还至于为几毛钱carry去跟合伙人争得面红耳赤吗？有些老牌机构明明已经错过了整个赛道，还在那里装模做样，但其实在这个行业已经没有任何地位，他们话根本没有任何人在意。不卑不亢，不用把他们当人看，院士都经常胡说八道，要是每天听他们的干货喝鸡汤，只会加速死亡而已。

但是，人家有不投资的权利，并且你并没有强买强卖的权利，因此保持平常心即可，不要有怨气，人一旦头脑不冷静就会冲动，就会犯错误，会导致更大的错误，让内心安静下来，多看看书啊，比如很有内涵的知音啊，故事会，看看欢乐喜剧人什么的，打断负反馈链条。马云和强东都是被投资人拒绝了九十次，小马哥差一点把QQ就卖了，如果想东山再起，就永远充满信心，不用迷信别人，我们就是传奇！

附：药给力内部信（佟静）

各位亲爱的药给力战友，在药给力危难之际，我昨夜临危受命担任公司CEO！经过昨天一夜的思考权衡，我决心使用现有十分有限的资金，恢复重振药给力一小时送药业务，并深度提升药学服务的附加价值！我也十分痛心地对公司全体员工坦言，因为创始合伙人之间长期以来的不团结不和谐，对公司经营方向的严重分歧，导致公司目前面临十分严重的困境！在此我也深表歉意！即日起，我与任斌会团结携手，紧密合作，共同前进！所以，我希望，给予公司全体员工同样的坦诚告知和同样的选择机会！恳请，愿意把药给力作为事业、责任、情怀来做，热爱药给力的同事，请你们留下同甘共苦几个月的时间，2-6个月的时间为限，没有工资，重振河山！但与此同时，我们也会尽可能先照顾基层员工的基本生活及工资，合伙人及中高层管理人员暂停发工资，与公司生死与共！公司对每一位员工一视同仁，给予同样的告知和机会！对此方案，如有不同意，或确实有实际困难不能留下的，可于今日提出离职申请并交接工作！请各位于今日下午2点之前，做出选择并告知公司人力资源部！感恩一年多以来的一路携手奋斗！

附：市场部总监公开信

现在是凌晨，不知道以什么样的方式来向周围的人告知这个事，陆续接到了些媒体和朋友来咨询药给力暂停营业的事，还没有回过神儿，也不知道该如何回复大家，但是作为长期合作的小伙伴，以及关心我成长的一些良师益友，觉得非常有必要和大家坦诚告知，只是出于个人情感。

药给力1小时送药的业务暂停于2016年5月18日14：00。不想过多的陈述为什么？公司公告这两天出来后，作为个人、药给力的CEO以及核心团队，希望有机会和大家再做交流。这是我个人职业生涯非常珍贵和看重的工作时期，只想在公司最后的时刻和大家谈谈我的感受。

至今非常庆幸遇见和感谢这个品牌，它就像自己孕育的一个种子，从发芽到快要结果，我和它一直是相互伴随式成长，虽然角色上我只是创始团队的一员，请原谅我此刻依然在给药给力做PR，对于今天的暂停，我是团队的一员，有不可推卸的责任，我们团队所有成员也都应该有过失，但是至今为止我依然认为药给力的产品，技术等核心团队成员，是我工作这么多年遇到的花最少的钱，解决最大问题的团队。

从创业第一天开始到现在，团队百分之八十的成员一直坚守996的工作时间，虽然办公地点一直在居民楼里，20多人挤在一个不到90平的小屋，两个人挤一张宜家的办公桌，就这样一直走到今天，从未在一个团队中如此高效率的发挥，至今为止，药给力有接近100万的注册用户，接近40万的交易用户，这不是什么好看的数字，但这是对我们自己的一个交代，在这个过程中，我们感谢每一个下单的用户，唯一遗憾的是我们没有坚守到最后做大家的健康送药侠，我们不推卸责任，创业维艰，这其中确实我们做的还不够好。

如果非要复盘这段创业经历，当然希望大家真诚看待这段文字，并非为了非要写点什么？而是希望好友们共勉！

一：面对疯狂的LP要求，能否冷静的看自己的BP

提到“破斧沉舟”这个词，很多人已可能从各种文章中听过一百遍，但是破斧沉舟的口头契约很多创始人都有，但是真正在带领项目往前跑的时候大多数人都迷失了，公司无论在诞生或者是早期发展阶段，总会碰到很多的成长壁垒，作为团队的老大和合伙人很有可能在成长的路上被迫做出一些妥协和调整，这些情况大多数下在很多创始人眼里看似很正常。其实这个背后代表了你性格的气质，如今年遇到资本寒冬，我们见到的LP投资者，可能从原来只用见10个，到今天为止我们需要见到100个，我们的BP调整了一版又一版，这其实是一条不归路。

说他是一条不归路是很多创始人往往会在这条路上跑偏，因为每天面对的很多信息是很多LP告诉你说我看中的是A方向，另外一个对你感兴趣的基金可能说我们看中B方向，而这个时候很多的如媒体等也会随之将LP某个人的观点放大到10倍甚至更多，于是行业当中就会出现一边倒的声音。而在这个过程中，很多创业者会出现信心”前后摇摆“的状态，大多数人开始疯狂的做调整，在最早期的产品诞生阶段的调整，大多数有创业精神的团队早期的时候很容易做出妥协的，但是产品到达一个初具规模阶段的时候，在某个时间中进行了多次调整且没有收到效果的时候，团队的心态和创始人呢的心态能否还能够一致，就决定了你能否活下去。

二：笃定二八定律，舍命狂奔破斧沉舟

二八定律的描述是非常准确的，前期的过程中一定要努力学会舍命狂奔，不要畏首畏尾，保持和竞争对手的差距不要太大，因为这些直接决定了你后期的市场地位，往往拥有决定权的8，而那个2是陪太子读书的。其次，大多数创业者都是从九死一生中过来的，往往这种九死一生差的就是一种可贵的独立坚持品格，笃定了一个方向，朝着这个方向向纵深做深，做透，持续不断的保持规模的增长是唯一出路，在创业过程中，大多数项目没有掉头的机会，掉头的成本没有几个人可以控制好，除非是遇到了非黑即白的致命缺点，所以依然需要创始人或者CEO和团队经过小幅调整回归到尽量正确的道路上来，创业维艰，这种不断向前跑，赌自己和团队尤其可贵，这种舍命狂奔，真正破斧成舟的团队气质不是坏事，这不是一条道走到黑，而是创业维艰中的九死一生规律。创业者学会自己看待自己的问题，从自身找原因，学会破釜沉舟。

三：不做“守株待兔”正确抓住团队这颗“救命稻草”

很多创业者也许是连续创业者，也许是某个BAT出来的小有成绩的leader，多数人的气质都具有狼性精神，这种精神有利有弊，这种狼性的特点很多人会带有原来的小骄傲，他只能听比他还牛逼的人的建议容易听进去，因为这种狼性特点是很多投资人愿意看到的，而绝大多数人还是有天花板的，但这个时候他会放大这种特点，那么对于一些早期团队中的人比较中肯的意见这时候很容易被忽略。创业大多数的项目其实没有掉头的机会，很多创业者一旦经过很多调整没有抓到救命稻草，这种犹如”守株待兔“的等待是很危险的，一旦出现追求稳定的状态往往后期很难走长，创业者早期无论从创业者身上还是团队身上，要将这种狼性精神做到合一，面对外面出现大量的调整的声音能保持自己的独立性，而非带着团队去不停调整，如同你即便在调整的过程中达到LP的要求，这个时候大多数的LP还是会做甩手掌柜，这是很多创业者遇到的问题，拿到TS距离到拿到钱的距离还很远，如何坚持自己和团队的独立特点这个时候就是救命稻草。

不要轻信TS，钱不到账的投资商都是耍流氓，我们团队一度在融资背景艰难的情况下，从去年12月到今天，一直把宝押在了一家已确定投资的传统药企，连投资协议都走完了，变卦其实只在一夜间，但调整已经来不及。

四：合伙人机制要做的健康

公司CEO一定要把握绝对的投票权和拉开比例差异，在决策权上有绝对控制，且果断独立，看人要准。关于这段每个公司团队不同，我和我们团队的大多数成员，以及公司CEO在这个过程中，自身判断有缺点，具体应该怎么去调整，杠杆只有一条，股权和投票权，要保持绝对话语权，以免引起一些不必要的麻烦，这种专业的顶层设计，最好请一些有经验的股权结构设计的人帮忙设计，把合伙人和团队的机制争取做到最大健康，以免引起不必要的一些麻烦。当然，这些都是客观标准，主观看人要准，找有责任感，能顾全大局的合伙人，找到对的人是核心。

这是我个人跟着一个创业团队走到最后总结的，希望对一些人有帮助，身在这个行业中，之前体会不到很多做不下去的项目，为什么失败后为什么还要写点鸡汤，觉得不齿，今天可能不齿的是自己，作为一个对用户和市场没有交上满意答卷的人，其实没有太多可用的经验供大家去吸取，只是把一个简单的心态讲给大家听。

坦诚的聊这些，个人还是基于对药给力品牌和药给力团队的价值，这是一个有温度的品牌，它可以帮助人，初心很好，药给力的团队，执行力和效率是赞的，即便我们这次失利，大部分的原因和团队无关，大家勤能补拙，真的非常优秀。只希望作为药给力最后站岗市场总监，请各位媒体同行“笔下留情”，请原谅我最后一次对服务和供职过的品牌洗白，虽然我和我的小伙伴失业了，但是没有其他原因，只是很爱它，胜过爱我自己。

最后我要真诚的感谢任斌，他是一个好老板，后续公司的说明他也会代表公司继续告知大家，也感谢佳星的合作伙伴，谢谢你们的高看和合作，下一个十字路口我们依然是朋友，最后要感谢的是用户，整个移动互联网行业都要感谢你们，这么多的产品，即便我们有再多缺点和bug，但是你们从未抛弃！可能辜负大家，如果有人愿意牵手药给力，也希望有机会继续服务大家！