企业没有视岗位说明书为有效的管理工具，很大程度上是因为在编制岗位说明书时就没有把它和企业战略、目标等联系起来，没有考虑到它与实际员工工作之间的关系。
1.甲连锁招聘新员工，在员工办理入职手续时，人力资源部拿出一本岗位说明书给新员工，说：“你们填完新员工信息表后，把这本资料好好阅读一下，看后还给我，你们就可以去门店报到了。”
2.乙药店要迎接GSP检查了，于是将店长、药师、验收员、养护员的岗位职责从档案架上取出，要求员工能够背诵，以顺利回答药监部门在检查时提出的问题。
3.丙连锁成立了培训部门，但公司的所有培训规划和内容都来自于采购部和门管部的安排，培训部仅仅是负责培训的门店通知和培训现场的管理工作。
上述场景不可谓不常见。大多数连锁和单体药店都编制有岗位说明书，但都锁在柜子里或是仅挂在墙上，而没有应用于实际工作，从而发挥其应有的作用。
其实，作为企业基础管理的工具，用好岗位说明书，可以发挥如下作用：
——可快速甄别应聘新员工是否符合公司要求。在招聘新员工、新员工上岗初期及转正评估时，对照岗位说明书，可快速判断新员工是否符合岗位要求，避免出现在其正式上岗后才发现其不能胜任的局面。
——可明确内部选拔的管理者是否具备必需的能力。可将岗位说明书作为依据，用来评估被选拔者是否符合新的岗位要求。很多连锁都是从优秀店员中来选拔店长的，可是店员与店长的岗位职责大不相同，要具备的能力也不一样，店员如果不具备必要的管理能力，是无法胜任店长一职的。
——可以作为定薪、调薪的重要依据。以岗位职责作为标准来评价确定员工的岗位薪酬，可充分体现薪酬的内在公平性和激励原则，提升员工满意度。
——可将之作为开展培训需求调研和培训效果评估的重要依据。企业进行培训需求调研，不能仅采用向员工发放培训需求问卷这一种方式，因为员工的培训需求不一定是业务需求的真实反应。培训部门更应该依据一定的标准选取一部分员工，以岗位说明书作为参照，来全面评估员工的实际能力和工作表现，员工的现实水平与标准之间的差距即是培训的真实需求。同理，也应该以岗位说明书作为标准对培训进行绩效评估，不仅能量化培训的实际效用，还能促进培训内容的实际转化。
——是企业进行绩效管理的重要工具。具体说来，一份优秀的岗位说明书，应可直接用于岗位价值评估，可以让员工明确每一岗位的具体价值。明确岗位价值，即高价值获得高薪酬，可激发员工的工作热情，避免出现“干多干少一个样”的现象，从而充分体现薪酬的内在公平性。还可依据岗位价值评估结果，找出员工现有工作水平与岗位要求之间的差距，让员工确定自己的努力方向，从而得以改进。
连锁没有视岗位说明书为有效的管理工具，只是为了编制而编制，为了应付检查而编制。究其原因，很大程度上是因为在编制岗位说明书时就没有把它和企业战略、目标等联系起来，没有考虑到它与实际员工工作之间的关系。事实上，编制岗位说明书的前提，就是岗位分析。
对任何一个岗位进行分析，都要解决如下几个问题：
——在这个岗位上，员工应开展哪些脑力和体力活动？（what）
——完成这些工作的目的是什么？（why）
——这些工作应在哪里完成？（where）
——这些工作应在什么时间内完成？（when）
——员工如何完成这些工作？（how）
——完成这些工作需要哪些条件？（environment）
岗位分析是一项系统性工作，需要符合如下原则：
——岗位分析以企业战略为导向，突出岗位与机构和流程的有机衔接，促进任职资格的合理性和适应性。以连锁开展慢病管理为例，慢病专业服务人员的岗位职责就不能仅设定为药品销售，而要突出专业服务导向，专业服务人员的任职资格就应与普通营业员和一般咨询药师有明显区别。
——以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工作目标和工作内容为中心，以推进岗位设计的科学化。如，慢病专业服务人员的工作目标，是要通过专业服务来提升顾客的依从性和忠诚度，依次来提升慢病品类的销售表现，因此，应规范慢病会员的服务内容和服务流程，并确定专业服务标准。
——岗位分析不是简单地对岗位任职资格、岗位职责、任务和业绩标准等要素进行罗列，还要明确各岗位对公司的贡献，与其他岗位间的内在联系，在流程中的位置和角色。在此基础上才能客观地确定各岗位的相对价值。
在对岗位进行分析以后，岗位说明书的内容也就出来了。为了能使岗位说明书真正用于指导、评价工作，岗位说明书的编制内容应包括如下项目：
具体有：岗位名称、所属部门、工作性质、直属上级、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数
工作概要——工作性质、中心任务和责任；
工作内容——基本内容、时间、权限、依据；
岗位职责——应逐项细致列出；
工作结果——能量化的应量化，不能量化的应尽量细化；
工作关系——直属上级、下属、职位晋升转换、横向联系；
有关说明——需使用的设备和信息说明。
很多连锁编制的岗位说明书，缺少对工作职责的详细描述和对工作结果的量化与细化，导致无法用以指导与评价员工工作；而在工作关系项下，有的连锁则忽略了“职位晋升转换”项，不利于员工职业规划和职业发展。
包括：最低学历要求、应接受的培训、年限经验、岗位所需一般能力等等。岗位所需一般能力就是根据岗位的实际需要来制定的，主要包括计划、协调、实施、组织、控制、领导、信息处理、、公共关系等方面，这对于确定员工是否能匹配岗位要求非常重要。
包括：工作场所、工作环境、职业危害、工作时间特性说明、总体工作强度说明。
主要包括情绪稳定性、责任心、主动性等心理方面的特征，以及年龄、性别、身体素质等生理方面的要求。