作者：郝岚 姜志敏
9月22至24日，山东鲁和医药投资有限公司在济南燕子山庄举办庆典，隆重庆祝成立5周年。以“服务型实体平台”定位运行的鲁和，成为了国内药店联盟的样板。联盟会员在完成山东县级市场几乎全覆盖之后，又跨出省外，目前有连锁会员58家，分布于全国12个省份，2015年采购金额达到3.2亿元，而2016年采购金额将突破10亿元。
聚焦品牌品种，做精供应商
“今年我们整体采购金额将突破十个亿，是因为增加了两个大的供应商，他们带来了近6亿的采购额。”鲁和医药投资有限公司总经理董心明解释说。而2015年鲁和全年采购额中，福胶、汤臣倍健、扬子江、齐鲁制药、联邦制药、云南维和几家供应商的占比近80%。这是鲁和坚定不移地推行“聚焦品牌产品”的商品战略结出的硕果。
品牌的概念，是指“国内一线的品牌企业产品，或者二线企业的一线产品”。“因为只有品牌商品才是大家共同需求的，也是所有连锁会员都能做的品种。”鲁和医药投资有限公司董事长李文杰说，“而高毛品种各家连锁都有的是，进去后对大家都是负担。”
由于供应商聚焦，容易上量，随着规模的增加，鲁和则可以把品牌品种变成省级独家代理品种。厂家给予独家的政策、独家的资源、独家的市场控制权。由于合作机制顺畅，品牌厂家的新品、新政策往往首先会找到鲁和，使其成为全国联盟的样板和试验田。
为了做精供应商，五年来鲁和每年的供应商都控制在二十多家。每年年初会根据现有的商品体系淘汰掉部分供应商和商品。这样做的目的除了聚焦优质供应商做大规模有更好的采购价格之外，还是为了使鲁和的采购金额在连锁会员的销售占比中保持适当的比例。而占比过大，就会破坏连锁会员各自原有的商品体系。
同样，在品类选择上，鲁和一般一个品类只选一个品牌，不搞内部竞争。
国内有30多家省级联盟，也不乏比鲁和盘子更大的跨区域联盟，但即便仅从联采效果来看，鲁和也是表现突出。究其原因，一、相对于跨区域联盟，鲁和集中于山东，没有厂家区域销售政策的冲突，也得到厂家省区销售团队全力以赴的支持；二、相对于许多省级联盟只是中小型连锁抱团取暖的聚合体，鲁和几乎囊括了山东主要的连锁药店，话语权足够大，吸附厂家资源的能力自然强。
“从2011年到现在，完整跟了5年的品牌企业，比如齐鲁、汤臣倍健、扬子江、福胶，在鲁和都是以十倍的速度增长的。”董心明自豪地说。鲁和给予了工业高质量、高速的增长，工业回报给鲁和更多的资源和费用，鲁和就将之投入到给连锁会员的服务和培训上。
服务为本，跨界创新
董心明介绍，截止到去年，鲁和为连锁提供的上门培训就达到1408场，集中培训去年做了22场，每年用于连锁的培训投入在100万元以上，包括POP培训、内训师培训、采购运营培训等等。比如由各连锁采购运营经理参加的营采班培训，三年学员不变，师资固定，从初级班、中级班、高级班一个课程体系完整下来。随着原来的营采经理大都走上了高管岗位，今年鲁和又开设了学制一年半的北大营采MBA进修班。
与齐鲁制药合作举办的千店行动——药店精英综合技能挑战赛是鲁和的一项声势浩大的品牌活动，已经连续做了两年。挑战赛集比赛、培训、经验交流与考核为一体，每届历时近一年，遍及十余省市的连锁会员，去年报名参赛人数5800多人，今年则翻了一番，达到一万多人。
除了员工培训之外，销售服务与促销是鲁和工作的重中之重。每个厂家在每个连锁每个月的培训促销活动方案在年初经由谈判设计确定好，汇报给董事会和采购委员会。然后所有的活动都“上墙”公示，进行动态的色标管理，工作不到位就“亮红灯”警示。比如对每一场厂家培训及活动，鲁和都实行三轮服务跟踪。如遇连锁或工业配合不好的情况，鲁和派专人去现场管理。每次培训或活动结束之后，根据连锁和工业的分别反馈，上墙进行色标格管理，各自的工作是否到位，一目了然。
集结了大量优质的工业和终端资源的鲁和，也吸引了异业的青睐，得天独厚的资源，使鲁和跨界营销创新成为可能。今年初，鲁和与山东齐鲁频道战略合作、异业结盟，成立了全国首创的齐鲁大健康快销联盟。
鲁和与齐鲁频道互相借势，资源共享，品牌共创，产品共推，利益均沾。除了双方互推客户之外，对媒体来说，多了广告客户落地的渠道以及可能的分成模式；对鲁和的上下游客户来说，多了品牌宣传和推广的专业策划和大众媒体平台，尤其是齐鲁频道又与全国各地的多家电视台有着媒体联盟，这一切跨界资源的共享，对于厂家有着莫大的吸引力；对于连锁来说，既享受着联采的高毛利采购价，又享受着“广告品种”的销售拉力，利益得以最大化。这种跨界营销模式经由鲁和的全国会员也在异地得以迅速推广。
“服务型”实体，“轻公司”运行
“鲁和能走到今天，关键是一开始就定位为服务型的联盟。”李文杰说，“鲁和只是一个联采的平台，我们是统谈分采，统一谈判，各家采各家的，但鲁和会跟踪任务，联合各厂家培训等。根据连锁的需求和厂家的要求，鲁和就类似于一个市场部，把连锁的需求细化之后找厂家对接，厂家拿出资源帮助连锁做促销等工作。”李文杰详尽解释说。
不加价，给了连锁会员从鲁和进货的最大理由。第二，定位于服务型实体公司，完全轻资产运营，创造了10亿元年采购金额的鲁和总共只有员工11人，利润来源于供应商的签约服务费，不设仓库和配送中心，统采分销，产品由厂家直接配送到连锁，彻底解决了重资产的联盟型实体公司因亏损无法持续运营的老大难问题。
作为有众多股东单位的联盟型平台，鲁和有着严格的公司制度，保证公司治理的透明公开公平。据介绍，鲁和执行严格的预决算制，所有的业务、活动、服务、开支等都在年初就确定好，经董事会审议通过。每个月的财务报表都发给各股东，每半年进行一次财务审计，年终严格考核。所有的开支都经由董事会提前审核，采购的所有商品都要经过采购委员会的审核。而与此同时，日常经营管理则完全实行总经理负责制。
制度严明，确保执行
为保证及提升成员单位的执行力，鲁和设有监督委员会，监督委员会由副董事长、总经理、采购委员会主任及两名股东等组成，有需要时召开监督委员会会议，建立完善监督约束的管理机制和办法、协调解决各单位执行过程中出现的问题、监督管理鲁和对成员单位季度完成进度指标提出的奖惩意见及各成员单位的应收款使用到位情况。
成员单位规模大小不一，合理分配任务指标和奖罚机制是保证执行力的前提。鲁和会依据各成员单位销售额，确定各企业销售任务指标，然后对分配的销售指标进行逐月跟踪落实。连续3个月未完成月度销售总指标的，将予以通报批评并予以持续跟进，若该成员单位仍连续6个月未完成月度销售总指标的50%，监督委员会强制其退出鲁和。同样，凡发现成员单位在所辖区域内率先违规、违价销售鲁和公司签约商品、或进行批发或窜货，通报批评无效后，经监督委员会表决通过，将强制要求其退出。对未完成年度任务指标进度并影响到整体年终返利的成员单位，鲁和公司将上报监督委员会通报批评，并由该成员单位补偿其他成员单位的损失。
联盟内部将孵化出更多的实体
省级联盟发展中遇到的一大问题是，因为都是同一省份的连锁药店，难免存在竞争，面和心不合难以形成合力。但鲁和一直健康并快速发展着，首先得益于其从创立伊始就着力打造的“家”文化、“和”文化，把竞争关系变成了竞合的关系。漱玉平民、燕喜堂，青岛医保城作为山东省内的“扛把子”连锁，担负起了鲁和整个盘子大部分的采购任务，在鲁和成员中起到了表率作用。
“开放和包容的心态非常重要。”作为漱玉平民的董事长和鲁和医药的董事长，李文杰由衷地表示，并不存在你规模大，你在联盟中就牺牲多的说法。第一，大连锁在联采中仍然是受益的；第二、各地市龙头连锁结盟，市场稳定，厂家乐于合作，政策更优惠，多方共赢。
一枝独秀的鲁和，在成立三年之后，开始吸纳省外会员，跨省联采。目前的58家会员中，山东省内连锁只占一半，其余成员分布在河南、河北、山西、江苏等十来个省份。除此之外，鲁和还整体加入了跨区域的中盟、中百的联采体系之中。
李文杰表示，随着行业整合加速，竞争加剧，以前考虑的是山东省内连锁抱团取暖以对抗大连锁，现在大连锁上市后，靠省内连锁已经抵御不了了，只能联合周边一部分省市一块来做，对厂家的吸引力和话语权更大。
成立五年的鲁和已然成了国内药店联盟的标杆，某种程度上看，鲁和的未来即代表着联盟的未来。
“联盟会继续走下去，在联盟内部有一些志同道合的人，经过这么多年的磨合了解，可能会走到一起，形成更大的企业。联盟内部可以孵化出更紧密的不同实体，但这些实体不足以与大的上市公司抗衡，还会继续存在于联盟之内，继续合作。但联盟的本质不会变，就是服务。”李文杰坚定地表示。
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