文：罗少良、杨旭峰
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随着沪深A股、港股、美股、新三板等医药商业板块，特别是零售药店概念股的崛起，医药零售行业的资本行为也日益直白起来，无关体量大小，很多药店心中似乎都有一个上市梦。作为追梦引路人，益丰、一心堂、老百姓凭借上市所带来的资本去不断并购优质连锁药店，以期进入或巩固各个区域市场，而这场持久的跑马圈地运动也带来了它的蝴蝶效应，面对或将被吞并的困境，不甘于被动的“原住民”——区域连锁药店纷纷主动出击。由此，资本力量搅动行业局势这个现象逐渐常态化，而其所带来的并购抱团行为则渐成行业大势。
近期，区域连锁药店动作频发，既有新手一鸣惊人，也有老将再下一城。前者如四川东升大药房，通过联合区域内其他中小连锁组建股份制公司，从一个地方性连锁一举跃为全省性跨区域大连锁；后者如甘肃众友，从天士力大健康产业基金成功融资5亿元，摩拳擦掌准备下来一轮并购。新手与老将的陆续登场着实热闹，一时之间，老生常谈的区域连锁整合问题又重回“大银幕”，并购、抱团自然也成了关注焦点。
谈到整合，行业内最早的成功案例莫过于“燕喜堂模式”，至今多年过去，实践者虽大有人在，却鲜有复制成功者。如今区域连锁的经营环境越来越复杂，那么在这种情况下，“整合”还会是区域连锁解决市场危机的万能钥匙吗？这个问题的答案，也许并不是很明朗，但现实或许能给予我们一些启迪。
当我们抛开惊人的数字和豪情壮志的口号去窥其本质，就不难想到，每个行业发展到一定阶段则必然会经历整合，但促使整合的原因却有很多。所以，从我们医药零售行业来看也是如此，资本并不是最早推动药店进行整合的原因，它更像是一个催化剂，只是加快了药店的整合进程。
在区域市场，连锁药店整合的原因有很多，不仅仅是出于对上市连锁资本扩张的担忧，更多的还在于自身发展进入瓶颈期，对这些中小连锁而言，总体局势近乎内忧外患，不得不去整合优化现有的资源。
四川东升医药股份有限公司董事长兼总经理陈安近日公开表示，由于规模偏小而导致的竞争压力，不断攀高的经营成本和全国性上市连锁药店兼并重组的压力，联采分销式合作的局限性等等原因，才使公司走上了股份制合作的抱团整合之路。
当然，区域市场内还有一些龙头企业，它们有实力也有魄力，亟需走出去开拓市场以满足自身的成长需求。所以，他们不仅关心怎么整合更多的优质连锁，也更关心怎么整合新并入的力量。从去年来看，“西北王”甘肃众友通过资本收购，整合了宝鸡同和堂、西安东信、西安百姓福、西安康辉、西安欣康、铜川健康岛、咸阳诚诚、韩城市百姓乐、渭南三秦济生堂、延安泰瑞、汉中众信等一批陕西连锁，这正好验证了走出去这一点。
我们不难发现，从最初的“燕喜堂模式”到如今的“八仙过海各显神通”，区域连锁对于整合的探索，始终没有停止过，而且参与者也越来越多，其整合也不外乎是建立在并购或抱团上，都希望借助来实现资源的有效配置。此外，在当下的资本格局中，作为当事人的区域连锁应该深深地感受到了资本的力量，所以它们不约而同地把整合之后的目标定在了进驻资本市场上来，即上市。
甘肃众友：将融资资金用于扩张市场规模以及并购，在夯实西北基础的同时，在各个目标省份选择一些优质的中小型连锁，用股权置换的方式，绑定上市。
四川东升：组建股份制合作公司，目标是通过规模化经营，降低经营成本，不断强化核心竞争力，争取在主板上市。
贵州一树：利用文化融合、资源整合、业务统合达到跨越式发展, 在贵州大部分地区实现从全面领先到全面控盘，为2018年中小板上市吹响冲锋号
（区域整合代表模式）
无论是并购，还是抱团，其实都是企业为了规避风险或做强做大所作出的选择，体量大、资本充足的区域连锁通过并购来开拓市场，体量小、资本弱的区域连锁通过抱团来增加自身的话语权，这些行为都无可厚非。但是，在区域市场中，大企业毕竟还是占少数，大部分都是中小连锁，所以与“并购”相比，可能更多的区域连锁走的还是“抱团”这条路。
对于区域市场的“抱团热”现象，行业知名专家吴小智认为，“抱团热”是多年的市场环境变化所导致的结果。首先，在激烈的区域市场竞争中，体量不足难以应对市场风险，但行业持续多年的弱增长导致大多数企业体量增长放缓；其次，行业当前整体规模趋于饱和化，开拓性规模增长乏力，在外源性拓展驱动碰到极大瓶颈制约的当下，企业间被迫平和相处又得一同煎熬，痛点感受与求变需求大体相同，从需求培育与痛点解决两方面，当下的市场环境为企业抱团发展提供了很好的土壤；最后，近年来，在资本力量、新技术巨变、政策趋严等巨大冲击之下，大家普遍有船小难破浪的危机感，抱团是形势所迫。
那么，在并购与抱团齐飞的区域市场，整合又会给区域市场带来什么呢？从当下来看，虽然行业在不断向前发展，但我们的药店还是存在着数量多、集中度低、竞争力弱等问题，市场环境和市场竞争秩序有待改善。基于此点，中山中智大药房董事长曹晓俊表示，整合行为会给区域市场带来积极的影响，他认为，区域连锁发展的趋势就在于集中化管理的程度会越来越高，而并购、抱团这些行为在一定程度上有利于提高药店连锁率，减少药店之间的无序竞争，优化市场环境。
从当前情形来看，随着区域市场整合速度的加快，这或多或少将影响到整个行业未来的发展。曹晓俊还表示，区域整合速度加快，意味着整个医药零售业规范化程度越来越高，竞争也会越来越激烈，未来3-5年内连锁会快速发展并抢占市场，品牌化要求会越来越强烈，专业化服务水平将是药店生存的关键。
吴小智同时指出，整合速度的加快意味着将来的竞争阵营会更加层次分明，药品零售行业会大致形成大型、中型、小型三大集群阵营。未来，这种三分天下的趋势会越来越被坐实：少量大型连锁的旗舰型领先性破局效应、大量中型连锁的中坚性砥柱效应与海量小型连锁（含单体药房）汇聚下的基础性弥漫效应，三股力量既相互竞争又相互托起。而且，这三类群体的经营管理模式也会日渐体现差异化特色，大型连锁更多靠强大的综合实力与规则引领力量扬帆起航；中兴连锁则更多靠区域性本土优势与经营管理的“压强式优势”镇守一方；而小型连锁（含单体药房）更多靠经营主体到位的良好接地性配以经营的灵活性优势而存于一隅，各家靠特色化的自身优势得以生存与发展。
整合虽好，并不意味可以高枕无忧，从现实来看，成功整合者少之又少。因为，在整合的过程中，都必然面临着公司利益分配、管理团队分工、员工管理、企业文化、企业定位等等问题，所以整合是一个庞大的工程。在以上因素中，企业文化的整合被公认为是最难的挑战，山东燕喜堂董事长于志刚也曾坦言，整合最难的就是企业文化的融合。另外，我们也可以从以上案例中看到，在并购或抱团中，股权整合变得越来越常见。对此，曹晓俊坚持，无论是抱团还是并购，整合的关键就是要明晰股权。
不言而喻，明晰股权对于将目标定于上市的股份制合作模式来说更是意义重大。但是，整合股权、合力上市，这个做法给企业带来的挑战也是不可忽视的。曹晓俊认为，在整合的过程中面临的挑战将会是，财务风险、人才短缺、执行力弱、整合能力差等等，他建议企业做好全面规划。吴小智也表示，对于那些在较短时间内整合起来的企业联合体而言，在相对有限的发展时间、空间制约下，要平衡好联合体内不同个体的利益最大化，非常困难。
各行各业的发展，都将不可避免在一定阶段进入资本市场，对资源的整合也都是顺势而为，在医药零售行业，更是如此。暂时来看，零售药店内部还未出现真正压倒性的寡头力量，对于区域市场的药店来说，还有时间，也有空间。接下来，可以大胆预测，区域市场浩浩荡荡的整合运动还将不断涌现，行业整体竞争格局仍存在着可预期的变数。
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