普遍认为，医生资源是中医馆经营的核心要素，然而无论在任何一个时代，医生尤其是名医资源都是稀缺的，如何聚拢一批名医，并且培养后备力量，形成可持续发展，是每个中医馆经营者都需要思考的。
争抢名医
如果说两年前开办中医馆，对于医生资源问题，老板们更多考虑的是如何从三甲医院请到大夫，如何能分中医院强势资源的一杯羹。那么现如今，与中医馆争夺中医资源的，就不仅仅是三甲医院了。当下，国内至少有10家上市公司布局医生集团，其中包含了红日药业刚刚在今年成立了红日中医生集团。
所以，在总量有限、后起之秀培养周期较长的情况下，如何抢先进入医生圈子就是重中之重。万事开头难，一旦企业得到了一两位名医的认可，那么他们的人脉就成了企业的人脉。
对于如何在初期打开人才局面的问题，圣爱中医馆创始人刘琼表示，首先要有一个好的心态，要抱着30次能请到名医就很满意了的心态去努力尝试。“当你不能如愿请到专家的时候，要总结一下前几次是不是有什么话没有说到，有什么事情没有办到，不要轻易灰心。”
其次，“你的中医馆是不是专家们向往的那种诊疗场所呢？”刘琼说。就医环境、饮片质量、服务水平等细节都是能否请到名医的决定性因素。很多医生最看重的不是名利，而是治愈疾病的成就感，所以，企业的中医馆能否让医生如虎添翼，能否提供医术之外的一切有利条件，让医生的专业技术不断精进？如果答案是肯定的，那么名医就必然会请得来而且留得住。
第三，请来的名医该如何维护关系？对此，圣爱中医馆强调“孝顺文化”。刘琼说：“当下的中医界有个特点，老专家居多，退休专家是我们的重点邀请对象。我们民族有孝顺老人的传统，所有我就把这个文化导入到了中医馆的经营管理中来。孝敬做起来很容易，但是‘顺’不容易，我认为顺就是对于专家提出的要求要不假思索地答应。这种顺，是一种胸怀，一种心态，一种格局。”
第四点，虽然多点执业政策早已公布，但是医生对大医院平台具有一定依赖性，尤其是年轻医生，大医院的品牌和病患资源不是一般的小平台可以提供的，所以一定要考虑自身宣传力度的加强以及师承体系的建立。
虽然有上述几点策略，但是毕竟资源太过稀缺，所以一些企业则采取了借助媒体的力量，通过一些寻访活动来争取与名医的对话机会。例如广誉远在2015年和2016年举办了两届“寻访山西好中医”活动，“这样的活动效果很好，为我们的国医馆储备了一批名医资源。”山西广誉远国医馆总经理苏婷说，“不过在后期宣传时要谨慎，因为多数大医院并不允许医生多点执业，所以要保护好这些名医。”
培养传承人
名医是稀缺的，如果没有良好的传承体系，那么这种稀缺性只会越来越加剧，所以，一个中医馆良好运营的标志，不是最大化地攫取医生价值，而是建立一套完善的师承体系，弥补当下学院教育的不足。
例如，刚刚完成B轮融资的君和堂，建立了五个医生工作室，老中医从采药到四诊，各个环节都手把手地教徒弟。与之相类似的，全国很多中医馆都采取了名医工作室的方式来完成师承工作。河南百家好一生大药房的中医馆除设置常规的科室外，还会聘请当地知名的、有传承文化、有特点的名医，建立特色工作室。
“不要觉得把中医请过来就万事大吉了，要做好中医人才培养工作，持续地做大中医药蛋糕。”刘琼说。圣爱中医馆向国家中医药管理局申报并获批成立了云南昆明姚氏妇科流派传承工作室，并获得了国家专项资金，传承妇科诊疗技术。
广发信德医疗资本管理有限公司投资并购部总经理段剑琴表示，目前广发信德在关注中医馆标的的过程中，也希望标的企业能够孵化一批中医工作室，解决中医资源难以复制的问题。
对于后备人才的培养，圣爱中医馆采取和高校合作的方式，共有三种做法：
第一是成立中医学院的临床带教基地，让学生看到民众对中医的需求，培养他们的信心。
第二，为踏踏实实跟着老师做临床的在校学生提供奖学金，同时给老师颁发奖教金，每年对云南中医学院临床带教的10位老师每人奖励1万元，对20个跟师的学生每人奖励3000元，“让他们看到希望，让他们知道自己是被社会需要的。”刘琼说。
第三个方面，圣爱在云南中医学院内做的教学版圣爱中医馆即将开业，这个馆可以让学生们模拟、体验。
另外，圣爱会招聘刚毕业的学生，为他们进行职业规划，“例如从导医做起，然后考执业医师，再鼓励他们跟师，跟师一年以后，鼓励他们当私人医生，私人医生跟师三年以后，会给他们临床机会，比如师傅没有上班的时候，他们就会接待病人，或者在师傅的指导下为病人看病。很多毕业生三十多岁时就能对一些特色病种颇有心得，或者掌握了一个流派的特色诊疗技术与思想。”刘琼说。
实际上，除了为学子们找到名师外，为名医找到合适的徒弟也是中医馆的一项责任。在这方面，山西广誉远国医馆做得卓有成效。据苏婷介绍，山西广誉远国医馆主动与中医学院合作，为名医找到了如古代学徒般的徒弟，不仅在工作时间跟诊，在业余时间的学习上、生活上徒弟也可以和师傅形影不离。而且，广誉远国医堂还会为学徒们发放生活补助。
医生资源股权化
段剑琴指出，仅仅招聘到好医生还不足够，如果能够让技术方（医生）和投资方、运营方三方形成合力，那么才是比较理想的运作状态。如何形成合力呢？给医生一定的股权是一个不错的选择。国内进行医生资源股权化操作的企业早有先例，例如恒康医疗对其收购的部分民营医院如瓦房店第三医院等全体医护人员予以了股权激励。另外，还有益佰制药也曾直接将专家团队拉伙成为股东，设立了安徽益佰艾康肿瘤医生集团医疗有限公司。同样，中医馆也可以借鉴这些先例，对中医生资源股权化做出设计。
而对于薪酬设计这方面，刘琼认为，薪酬只要把握一个原则即可，那就是按照专家所期望的薪酬制度来执行。她指出，圣爱有几十种发工资的方式，比如有的大夫是把自己诊所关掉之后来到圣爱的，他在原先自己的诊所里不收挂号费，所以他希望圣爱对他的病人也不收挂号费，只是给他开方的绩效工资即可；而有的大夫从三甲医院退下来，他们会表示不要提成，将与他退休前同等水平的挂号费算作工资即可；另外还有一类大夫会担心中医馆没有客源，所以会要求按坐诊时间发放固定收入，这种情况圣爱也会认可。
“对于工资、绩效这方面，我们一切都是听专家的，我认为我们根本没有必要去判断，更没有必要去谈判，因为他们都有几十年的经验，而我们才刚刚出道。”刘琼说。
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