受“不断增长的人力成本、房租成本和运营成本”三座大山的影响，连锁药店目前还处于传统的经营管理模式阶段，即企业对“人、财、物和信息”的管理。而在信息化时代，用数据管理企业是最直接的手段，包括人效、人力成本费销比（总人力成本费用占总销售的百分比）、绩效管理量化指标，投资回报率、保本销售、财务预算、利润率和费用率，商品动销率、库存周转率，客单价、毛利率等。
财务不“糊涂”，预算才能起作用
财务预算是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计的财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
近十年来，笔者为全国100多家连锁药店做了管理咨询服务，了解到的情况是：仅有20%的连锁药店有财务预算管理，而这20%当中又有50%的预算数据不能起到“预算”的作用，也就是说，预算的数据和实际发生的数据有很大的差距。有些连锁药店不但没有事前的财务预算，甚至年终的财务决算都没有——一年下来，企业盈利多少？亏损多少？都是一本“糊涂账”。
精打细算
要怎么做好财务预算管理才不“糊涂”？从笔者的从业经验来看，连锁药店应做好以下三项基础工作：
1、建立数据库。没有数据库支撑的财务预算是没有意义的。数据库的建立可以从以下三个方面着手：一是经营数据库(包括费用数据)、二是商品数据库、三是客户数据库。
2、分析经营数据、商品数据、客户数据和财务数据，为财务预算提供依据。
3、运用数据。经过对数据的分析，找到其规律性和盈亏平衡点后，结合企业预算期内的发展目标，做好销售、成本等盈亏预算。
理性对待商品数据，促销管理事半功倍
连锁药店的管理实际是围绕“一个中心、两个基本点”展开的：以商品管理为中心，以员工管理和顾客管理为基本点。连锁药店的商品管理工作是做好企业经营的基础管理工作，然而，连锁药店管理的实际现状是商品管理落后于促销管理。殊不知，商品基础管理不做好，促销管理的效果往往事倍功半。以下案例中呈现的问题，相信很多企业都存在：
某次，我和某客户老板沟通工作时，他对我说：“我这些年赚了几千万，但是不知钱去哪儿了。除了开药店外，我也没做其他投资。每到给供应商付款时间，总不能完全付出。”我对他说：“不要急。我帮你找钱。”
这家企业年销售规模约一个亿，日均销售额28万元左右，公司总部商品库存平均约1000万，门店总库存平均约2400万，总库存周转率约为110天。最后，我对老板说：我帮您把钱找到了。他问我找到多少。我说：1800万。
精打细算
以上案例充分说明，企业对商品管理还处于感性管理状态。其实，对商品的管理实际上就是对商品数据的管理。商品管理的量化指标主要有十个（见下图）。
少一些形式主义“套路”，多一些经营数据分析
某次，笔者参加了某区域龙头连锁药店的月度经营分析会。会议的第三项是各区域经理通报销售任务完成情况，只有数据，没有分析和点评；第四项是店长代表门店报告门店销售完成情况，同样没有分析，只有相关区域经理的点评。其余是合影、合唱等形式主义的内容。
精打细算
月度经营分析会，从内容上来看，应该是以公司整体经营数据（包括销售数据、商品数据、财务数据和客户服务数据等）为依据，围绕每个数据展开分析，找到数据产生的原因，找出门店经营过程中的普遍问题和突出的个性化问题，以及探讨下一步应该采取哪些具体措施解决问题。
从形式上来看，应该将以下三块内容作为重点：①运营总监的月度经营分析报告；②各职能部门对门店月度工作要求；③总经理的月度工作总结报告。
从需要分析的数据来看，有以下四大类：①销售数据，如来客数、客单价、毛利率等；②商品数据，如满足率、动销率、周转率等；③客户服务数据，如会员发展、会员成效性、客户服务满意度等；④财务数据，如销售额、毛利、利润和盈亏等。最后要强调的是，经营分析的方法是围绕“同比和环比”展开，同比比环比更重要。
连锁药店经历了十几年的快速发展期后，行业发展从总体上来看已经进入到了“重新洗牌”的年代，呈现出“全国型连锁高速发展期、区域型连锁停滞瓶颈期、中小型连锁困境边缘期”的局面。从经营管理模式来看，全国连锁建立了较为系统的全面管理体系，已经进入到了“专业化、标准化”的管理阶段；区域连锁所处的“瓶颈期”，就是还没有解决战略定位、人才储备以及盈利能力等问题；中小型连锁“边缘化”是指：其发展在目前的市场环境中，已经受到了很大的障碍。在这种情况下，无非有三条出路：上策——被“收购或兼并”；中策——在稳定经营的前提下，打造特色药店；下策——关、停、并、转。无论大小连锁，不运用好数据管理，终将变成被冲上沙滩的“虾米”。
/ 本文作者系上海赢在企业管理有限公司董事长 /