如今，药店的招聘工作似乎越来越难做了。营业员的招聘已经不易，店长等关键岗位人员更是如此；而招聘来的店长营业员，很多还需要度过较长时间的磨合期，才能顺利地开展工作。因此，连锁企业在进行员工招聘的同时，还应该重视储备人才队伍的建设，在现有员工中发现并培养人才，才能未雨绸缪。那么，连锁企业该如何做好储备人才建设呢？
要使储备人才合乎连锁的标准，需要在选拔、培养等方面进行规划，并重视管理和培训。
以店长岗位为例，储备人才的备选人员一般来自于一线营业员或柜长等基层管理人员。在甄选之前，企业应该先制定甄选标准，如业绩考核、自我管理、工作积极性等，都应作为甄选指标。确定甄选标准和流程并严格执行，会让所有员工都感受到企业“唯才是举”的选人理念，增强员工对企业的认同感。
接下来，药店应结合企业的发展目标来确定储备人才的培养目标。要明确的是，连锁人才的培养，需要有双通道的培养机制，即在管理通道外，还要设立专业通道的晋升机制（双通道的晋升模型可按下图来设计）。
根据晋升模型，确定各岗位所需的任职条件，就能系统制定出储备干部的培养方向，包括需要掌握哪些知识、掌握什么样的专业经验，具备哪些技能和管理能力等。
对于储备人才，连锁公司可在福利待遇和管理措施上有所倾斜，如可优先参加适合岗位能力提升的外训，可参加公司或部门的经营会，可优先入选优秀员工等，以利于储备人才的队伍稳定，还能够吸引人才梯队以外的其他人员。
储备人才队伍建设，还要重视考核。在确定储备人员名单时，就应详细告知公司对其进行的培训规划和培养方向，以及储备人员在培训和实际工作中应达到的要求，详细告知其考核方案的构成，并严格进行考核。
梯队内人才可能因考核不合格、违纪或离职等原因而退出，导致储备人才的人数减少，连锁要做好充分的准备工作，如常年进行人员内聘，内聘标准如有变动，应及时公告；在公司各级经营会上，不断重申内聘政策；鼓励人才推荐和自荐，对成功推荐和自荐者，给予一定金额的一次性奖励等。
连锁通过建立立体的储备人才的选聘、培养、考核和补充体系，能极大地促进人才队伍建设，提高员工能力，还能增强企业凝聚力和竞争力。
/本文作者系中国药店管理学院高级讲师/