竹林大药房原本只是S城一家名不见经传的单体店，在激烈的市场竞争中艰难地固守阵地，由于管理缺陷，已面临岌岌可危的生存压力。在生死存亡的关键时刻，投资人及时聘任管理出身的韩向东担任职业经理人，自己则退居二线。自从韩向东接管该门店后，通过新的管理决策，使得药店的经营状况逐渐好转起来，不到两年时间就发展成为一家知名药店，同时其产出效益翻番，远远高于同规模的其他门店，为同行所羡慕。
原来，韩向东在接管该门店后，发现该药店虽然位置不错（在一条成熟商业街），品种齐全，之所以效益不高，最大弊端就是老板决策存在“拍脑袋”的随意性，一些营销办法和管理制度脱离实际，店员们抵触情绪很大，创造力不高，工作激情匮乏。为解决这一系列问题，韩店长立即着手进行制度革新，在决策过程中大胆采取“参与式”管理的方式，比如他推出了“参与式决策”管理模式，即在有重大决策之前，会要求部分店员代表及中层一起讨论，集思广益，然后综合分析，做出决策。如此，不仅调动了店员工作的积极性，而且确保了决策的科学性和公正性。店员的工作效力问题解决了，门店效益出现一片欣欣向荣的景象。
“参与定律”为管理“雪中送炭”
美国阿肯萨斯大学教授莫丽•瑞珀特曾作过一个实验，她将一个公司的员工分成两组：参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。经过一段时间的观察，结果显示：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了“参与定律”：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程意识，企业才能从中受益。它告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
作为门店管理者，你可能有这样的实践经验：当你正在为一项决策或者一项工作拿不定主意而感到手足无措时，你也许会忽然想到“开会”，让自己的“智囊团”对你面临的决策困难实行群策群力，往往在一次中层会议之后，你所面临的难题就会迎刃而解。这就是“参与式管理”的魅力所在——利用团队的智慧，促进决策成功。由此可见，“参与式管理”对门店管理的意义并不局限于“锦上添花”，而是可以起到“雪中送炭”的作用。
鼓励员工意见“多元化”
门店的一些重要决策，看似几个高层就可以拍脑袋定调或者拍桌子定板的事情，但实际上这样仍然无法保证决策的可行性。很多门店都存在这样的情况：管理者只管决策，想到哪里就决策到哪里，反正决策大权在握，不用的话过期作废。而下面的员工只有执行的权利，但是领导的“拍脑门”决策往往不考虑店员的实际执行困难，执行很容易发生短路。那么，发生短路后怎么办？只有向上反馈困难，重新决策。这样既走了弯路，也延误了时机。
店长应该鼓励店员提出多元化的意见，以便于决策的科学性和可行性。美国著名管理学家佩奇在密歇根大学做的一个试验发现：当面对一个难题时，由聪明能干的人组成的小组表现还不如那些能力参差不齐的人组成的小组。因为水平上的差异能够促使人们去考虑那些本来可能会被忽略的因素，根据试验结果，佩奇提出一个理论：完全由高智商的人组成的团队有时表现不如水平多元化的团队，因为高智商团队的成员在技能和知识方面都彼此类似。这项管理试验告诉我们，如果团队成员思维方式雷同，或者都经过相同的训练，他们的思想就会趋于狭隘，并演变为一种固执的偏见。他们只会相互强化彼此的观点。在这样一个环境里，即使是最聪明的管理者也很容易走入团体迷思的误区。
因此，店长在管理活动中，必须摒弃自己一个人或者高层几个人进行决策的习惯，不要当一个“拍脑门”定调的领导，而要充分发挥集体的智慧，实行群策群力的机制，通过采纳员工多元化的意见，为科学决策提供保障。
打造“参与性”企业文化
参与是支持的前提。若想让下属支持你的工作，必须学会打造“参与性”企业文化，在不同程度上让店员参加组织的决策过程及管理工作，使店员与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到店长的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为店员提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感，受到激励。
著名的丰田汽车公司在打造“参与性”企业文化上有经验可供借鉴：为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1～3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条，这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已挤入世界汽车工业的先进行列，销量仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
“参与性”企业文化的打造，依赖于店长的引导和管理策略，通过在工作中采取“店员决策参与”、“无缝工作衔接”、“换位工作沟通”、“建议多渠道传达”等方式，让店员在浓厚的“参与性氛围”的影响下，为店长决策“雪中送炭”。
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