企业转型的本质就是组织变革，企业战略的转型只有通过成功的组织变革，建立有效的组织体系，将变革贯彻体现在员工的价值观与行为中，才能实现真正的变革。
在近期中欧思创会长沙站的活动中，忻榕教授通过盛大集团、韩都衣舍及联想三个案例透彻剖析了如何应对创业创新大潮背景下的人才挑战及组织变革。
忻榕教授强调：转型是我们必然的选择，现在的企业都在转型，但是在转型的过程中一定要去思考，接受不能改变的，改变你能改变的，要知道什么能改变，什么不能改变，这是我们所需要有的智慧。
21世纪是创智革命时代（CreativityRevolution），在创智时代，知识不仅作用于知识，更为关键的是，知识作用于创新的主体——人，知识与人的主动性和创新性共同激荡，知识的潜能和创新的价值以前所未有的速度放大和增值。
盛大集团——讲道理文化
盛大集团的核心价值观是公正、透明、尊重个性。当然它也有很多偶然的价值观，这是由这个时代它的员工所具有的特质决定的。
盛大员工平均年龄在25、26岁，是中国第一代“独生子”，他们个性极强，在意工作开不开心，在意是否被公平对待，在意是否受到尊重？他们乐意接受新事物，是互联网时代的原居民，希望实现自己的价值。
这样的价值观并不是盛大一成立就希望形成的价值观，它是一个附属的价值观。如何把附属价值观和核心价值观融合在一起，并产生作用？盛大靠的是讲道理文化。讲道理文化是准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主、负责任的独裁。不管是少数服从多数，还是多数服从少数，最后都要有负责任的独裁。
盛大集团讲道理带来的文化带来的是积极沟通、积极创新、充满乐趣的工作氛围。讲道理的机制如何创建？给予讲道理的场合、给予讲道理明确的回报，就建立了这样的机制。
盛大采用游戏式管理方法，它有客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系、有效的员工激励机制。它的核心就是经验值管理体系（激励体系）。
完全透明的管理方式能让员工清楚地看到下一个目标是什么，自己离目标的差距还有多少……这一切都能让员工感觉到，自己的命运掌握在自己手里，因而员工会更有动力为自己创造价值，同时也为公司创造价值。
盛大员工说：“自己的命运掌握在自己手里，这是一件很爽的事情。我们不需要那么多的企业政治，在公司遇到不喜欢的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，该升职就升职。”
韩都衣舍——让员工觉得自己很重要
韩都衣舍是网上卖衣服的企业，没有一家实体店，总部设在山东济南。近年来韩都衣舍发展非常快，短短几年内营业额超过20多个亿，主品牌下有很多家子品牌、品类，从核心意义上来讲它是一家轻资产企业。
韩都衣舍在用人和留人方面有独特的一套，员工多为80、90后，平均年龄24岁，非常的年轻。这个群体的需求是什么？宁可失业，也不愿意容忍自己的价值被忽略。他们非常崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令。总之，他们要有成就感、尊重、个性、公平、发展、生活及存在感。
韩都衣舍的不同品牌一周出两次新款，它的供应链做得很好，这就需要很好的人才帮忙结合。韩都衣舍是怎么做的？它让员工觉得自己很重要。
它有人性的员工关怀、弹性的工作时间、还有员工司日、家长接待日、周年庆、高管面对面、年会；有很多奖励项：年终奖、金冠奖；有60多个兴趣协会，组织大量活动，要求每个团队都必须花光团建的钱；他的办公环境全是DIY，20多岁的人对环境和品牌有非常强的认同感。韩都衣舍给年轻员工提供了刷存在感的环境。
另外韩都衣舍非常重视选择，所有刚招聘进来的员工都会先送去韩都衣舍大学脱产学习一个月：通过互相选择、观察、互动来了解这些新员工合不合适，第一个月就进行淘汰，而不是等到试用期过后觉得不行一年后再辞退，韩都衣舍第一个月淘汰率高达30%。它独特的选择员工的方法，我觉得是非常行之有效的。
韩都衣舍做了一个模拟期权，采取团队管理模式。怎么做？三个人组成一个独立核算小组：一个摄影师、一个设计师、一个运营，三个人一起商量应该把什么东西挂到网上卖，定价是多少？这样的小组在韩都衣舍有几百个，这就是员工的存在感。
韩都衣舍采用事业留人的办法：很多年轻的品牌掌门人、公司内部有采用虚拟股权期权的年度分红、注重员工职业发展规划、重视内部人才培养……
阿米巴是韩都衣舍内部的一种小组经营模式，采取独立核算经营法，让3-5个人的小组能够按月度核算，如果核算亏本可以裂变重新组合甚至淘汰，这个小组的人可以加入其他小组。它有有效的领导、有效的员工、有强大的IT系统支持、管理会计平台。
联想——真我领导者
2002年我曾在哈佛商业评论中文版的创刊号上采访过柳传志，他是我非常尊重的一位企业家，当时他刚把董事长之位交给杨元庆。我问他感觉怎么样？他非常坦诚地说很难受。
我问怎么难受法？他说：我是联想的创始人，这个公司所有人我都认识，我一定要把我的手铐在背后以免我忍不住去指点。小孩学走路不摔跤是学不会的，摔跤没有关系。正好那时我身体不好住院了，在医院待了2个月，躲避了我最难受的2个月，我想去指点也不行。我从一个导演变成制片人，这是一个非常大的角色转变。
再来说联想的另一个领导人杨元庆，他非常清楚自己的短板是什么。他是中国科技大学的高材生，但英语一般，兼并了IBM以后他把英语作为联想的工作语言，自己搬到纽约去住，逼迫自己学英语。
最近联想提出了一个“创想合伙人计划”。什么是“创想合伙人计划”？
杨元庆认为，它是一个包括管理体制、考核激励机制在内，充分考虑各业务不同特质，激发、激励员工创造力和创业激情的“多业务经营体系”。联想的目标很明确，就是要给业务松绑，彻底解放生产力，让每个业务依循自身特性顺畅发展，让每个团队，每个人，都能通过达成适合业务特性的目标，从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。
大家都在做合伙人计划，联想这么大的企业去做，它的难度是什么？杨元庆认为有这些方面：
核心业务和未来新兴业务；
个体化的体制适应多元业务；
人人享红利，人人得成果；
打造多业务经营体系；
推进向用户为中心的转型；
坚持不懈推动创新。
这些都不新，但是要把它落到实处，把合伙人制度做出来，对联想而言还是一个非常大的业务挑战。这个时段联想做转型是非常不容易的，因为它正处在业务飞速下滑期，是需要勇气的。反过来我觉得他们在做这件事上是滞后的。合伙人制度是否能够成为拯救传统企业的灵丹妙药这个有待于时间的考验，因为合伙人有合伙人带来的很多挑战。
但联想的两位领导人无论是柳传志还是杨元庆，他们都是很本真的领导者。柳传志说话非常的通俗易懂，杨元庆非常率真，这个很重要！
打造企业组织能力，最关键的是什么？
第一是组织。
组织里需要什么？文化、流程、架构、绩效评估系统、奖励系统是不是一致，跟你的战略是否匹配。
第二是员工。
你的员工是否合适，你要考虑人才的储备、甄选、培育、保留。
第三是领导力。
在创智时代企业需要真我领导者。
企业的业绩和人才之间的关系是什么？如何为客户提供价值？不要为了创
新而创新，不要为了创业而创业，一定要有价值才可以去做这件事，价值是给客户的价值。我看过一些创新的企业和创业的企业，最后都像泡沫一样慢慢的灭了，为什么？他没有真正给客户创造价值。
真的不要为了创新而创新、为了创业而创业。先把价值想清楚，实施企业战略、实施组织的杠杆作用。一定要把有效的组织充分利用好，把组织的每个杠杆的作用发挥到。
张瑞敏有句话我非常认同，他说：“企业即人，以人为本，以人为中心，一定是无限的成长，因为人的价值是无穷的。”核心点来说我们要关注人。