问：资源不足的情况下，如何达成指标？
这类问题一直都有。但最近几年越来越多，比如在资源不够的情况下，如何维护大客户关系？如何完成指标？如何开发市场？如何做一场大型市场活动？如何抢占市场？如何打破现状？
如何照顾提问者的殷殷期待呢？如果给方法给建议，不会奏效；如果分享自己的经验，经验没有可比性；如果讲心态谈创新，也只是励志而已，让人反感。不排除对方的提问，只是要印证无解。但是，真的告诉他无解，还是会让对方失望的。
必须承认这个世界的确会发生奇迹，也存在各种创意或者极其偶然因素，即便如此，这个问题的有效答案，没有第二个，就是让资源充足。尽管听起来就是废话。
每个质疑这个答案的人，都可以举出很多例子证明历史上，或者周围的人如何在条件艰苦的情况下创造了神话般的业绩。还可以举出相反的例子，可这些没有用，还是不知道如何解决。
商场也好，战场也好，总是有一个不容违背的兵力法则，即兵力多者胜。所谓以少胜多，多半是因为没有看到有限空间或时间上的以多胜少。法则是不以人的意志为转移的。
人的意志，应该聚焦在如何让自己的资源更充足，而不是浪费时间去对抗这个法则，非要在资源不足的情况下死磕。要想挑出这种争论的漩涡，先要界定资源的内涵。
何谓资源？从来都是见仁见智。探讨这个概念之前，先看一个常见的对话：
问：我们手上资源越来越少，是事实还是观点？
异口同声：事实！
这样的问答可以理解，有时候感受太深，会模糊事实和观点之间的界限。可是，如果资源少是“事实”，那么解决的余地就消失了，毕竟谁也改不了事实。只要不是事实，那么改变还是有可能性，不是吗？
让我们达成一致：每个人都有责任，让自己手上的资源充足。谈何容易，对吗？那些看似无解的地方，往往是因为没有看明白。让资源充足，听起来天方夜谭，也许只是因为我们误解了资源。
资源到底是什么？“资源不足”里的“资源”，与“资源充足”里的那个，是一回事吗？如果不是，岂非鸡同鸭讲？话不多说，这里引出让资源足够的三个方法：资源全景图，资源分配，资源使用。
方法一：资源全景图，增加资源总量
资源有一个全景图。看见越多，资源越多，这是资源的秘密。说是秘密，有点故弄玄虚的意思，其实是因为平时太过熟视无睹；视而不见的原因，是因为我们固化了资源的概念。全景图里包含四种类型的资源：
第一种：直接而有形的资源
这一类是最直白的最实在的资源，包括预算，即直接支配的资金。老板也属于这一范畴，其他还有产品，市场，业绩或者客户等等。当一个人认为这才是资源，而其余都是浮云的时候，手头肯定很紧。如果这部分资源能够敞开供应，这样好事会落到你头上么？
直接有形的资源越多，人的相对价值就越小，可替代性越强。
第二种：直接而无形的资源
最直接的无形资源，要数自己的时间了。通常情况下，如果时间不够，通常要花些银子，如果银子不够，总要花些时间。
权力是极其有限的资源，这个资源虽然无形，但可以很快转化为有形资源。口碑也是极为重要的资源，就是个人品牌的意思，需要时间来培养，但是瞬间就可能毁掉。与此相连的是人脉，人脉的数量与质量和一个人的能力是相辅相成的。不过，人脉的确重要，却不能强求。需要澄清一下，人脉不是指我认识了谁，而是指谁会找我。
洞察力也是直接而无形的资源。这部分资源，变得越来越重要，自说自话的时代过去了。洞察力不是说有就有的，需要具备一定的思维优势才行。所以，思维模式是根上的资源。思维模式决定我们的注意力放在哪里，或者，如何分配自己的注意力。一个人的注意力在哪里，成果往往就出在哪里。
洞察客户，不但可以少花点冤枉钱，还能把钱花到人心里。这会大大增加相对资源。
第三种：间接而有形的资源
这部分资源当中，第一个想到的就是公司的其他部门，或者亲朋好友老同事。想到他们，不是想去他们口袋里掏钱，而是应该想到他们想要达到的目标。看看在他们的目标里，能不能找到我们的位置，能不能帮上点什么，看看有没有关联。当这种关联被发现的时候，营销盈余这个概念就出现了。也就是说，他们的预算也可以协助我们达到目标。这就是在增加我们的间接资源。
另外，注意力经济这个概念，提示我们在目前忙碌的社会，客户注意力已经被撕扯得七零八落。如果没有一定的客户注意力份额，那么市场份额其实也是虚无缥缈的。如何才能提升客户的注意力呢？这里有一个间接的资源，叫客户的客户。每个客户都有自己的内、外部客户。没有人能够忽视自己的客户，客户自己也不例外。所以只要关注客户的客户，我们就可以“扭住”客户的注意力。这也是在间接地增加自己的间接资源。
第四种：间接而无形的资源
这一部分资源最难理解，因为很多资源听起来与我们无关，或者即便相关也抓不住，用不到，所以干脆不把它当作我们的资源。
客户的战略意图，算不算是我们资源？有人说不算，因为那是客户的战略，于我何干？可是，我们了解了客户的战略意图，就能找到对话的切入点。很多销售人都会觉得与客户，尤其是与大客户在一起不知道说什么，这凸显了我们对客户的陌生感，尤其是对大客户意图上的陌生。
有人说即便知道客户的战略意图，跟客户提起的时候，也会遭到质疑，我的战略与你何干？这是因为对方还不了解我们，不知道我们想干什么。从这个角度说，客户对我们的印象，是与客户沟通的一个起点。所以，客户对我们的印象也是必须知道，必须掌握的资源。
另外，客户不只是一种角色，那么对客户的角色了解越多，我们就越是容易了解客户的行为模式。越是深入洞察客户的角色，与客户合作的合作面就会扩大。所以，客户的角色也可以是我们了解客户的渠道。渠道，自然也是资源。
当我们掌握的间接而无形的资源越多，那么拿到其他类型资源的机会也就越多。很多不相关的因素，都会被摄入到我们的雷达屏中来。建立关联，是销售人一种宝贵的能力。
当然，资源除了这样划分，还有一些其他的划分办法，可以更加立体地了解资源的更多属性。
1）资源的物理特性
两个部分：一，包括可以感知部分，如有金钱，证券，物品，时间，精力，人脉等，具有可见性，可及性，可以计算，可以支配等；二，不可感知部分，如客户的思维模式，想象力，情感模式，情绪等。
2）资源的地域特性
沙漠里的水和金子，其价值受制于地区因素。如千里送鹅毛，雪中送炭，锦上添花等，就是在显示资源的不同计算方式。
3）资源的人际特性
同样的资源，不同的人使用，效果不同。资源不是越多越好，分配也很重要，比如“不患寡而患不均”，“两桃杀三士”，都表明了资源的人际特性。
4）资源的时间特性
吃第一个苹果与吃第三个苹果，带给人的感受完全不同，这是资源的先发优势。所有的优势，最终都是体现在时间上，这个自不必多说。
5）资源的消耗特性
资源有可消耗和不可消耗两种特性。知识技能智慧等都不是消耗性资源，所以传道授业解惑，并不以老师知识技能智慧等资源的减少为特征；而时间金钱机会等稍纵即逝，体现出强烈的竞争性。一个可以争议的发现是：善用非消耗性资源者，总是在竞争消耗性资源中占有优势。
对资源全景的理解，是为了提升资源的敏感性，直接增加资源。
方法二：资源分配，增加资源效率
始终有人不同意这个说法：赚钱容易分钱难。有钱人这么说，觉得这是矫情；没钱的这么说，又会引来无数讽刺和哂笑。不管怎么说，不掌握分配资源的技能，再多的资源也不够分。
资源分配有什么原则吗？有的。在商言商，资源分配的目标是业绩的最大化，以及好业绩的持续化。为此，资源分配的原则有：
第一， 重要的事情，获得更多资源
那么什么是重要的事情呢？重要性标准，由谁来判断？这个标准能维持多久？通常来说，重要性的选择标准越稳定，越划算。如果朝令夕改，势必造成资源的浪费。
有的公司研发部门最重要，有的公司营销重要，有的公司更看重销售。看重什么，就考核什么；考核什么，资源就向哪里倾斜。
有的公司注重核心市场，有的重视广阔市场。看重哪里，“路”就会铺到哪里。这个路都是资源堆砌的，无论是个人，还是团队；无论是渠道，还是市场活动。
有的公司注重一线团队，就让一线团队拥有更多资源；有的公司更重视风险控制，就让高层管理者拥有更多权限。资源的重心也会因为这种不同的管理理念而上移，或下移。注重谁，谁的资源就会多。
有人重视业绩的维护，有人重视市场的拓新。无论重视什么，都要体现在资源分配上。如果更多资源用来维护现有业绩，就会后劲乏力；如果更多用在市场开拓，现有的防线容易被突破。有人说两者要平衡，平衡的结果，必然是用更多资源维持现状。
第二， 控制结构性资源占比
举例来说明结构性和非结构性资源的区别：人员工资就是结构性资源投入，而奖金是浮动性的，尽管也在预算范畴之内。
在所有的资源类型中，最需要留意的资源是结构性资源，即比例性投入。比如百分之多少用于人员或者研发之类，或者定期举行的固定活动都属于结构性资源投入。控制结构性资源的根源就在于这类资源是很难削减的，一旦削减就可能结构性地破坏业务的整体。
结构性的资源带来的是稳定的预期，从体验上来说，他们只会嫌少不会带来满意或惊喜；浮动性资源，因为预期小，反而容易获得超过预期的满意度。在分配资源的时候要注意控制结构性资源的比例，就是从这个角度出发的，你的有限资源带来的正面激励就会太少，显得捉襟见肘。
第三， 控制回顾性资源比例
所谓回顾性资源，是在业绩发生之后才投入的资源，稳妥是优点。预算制就是一种前瞻性投入，即为了预期的结果而投入资源，速度是优点。
前瞻性投入因为结果尚未出现，所以有一定的风险。这个风险要靠管理者去管控。很多管理为了减少这样的风险，就会禁不住诱惑采用回顾性资源投入模式，这是管理者的一种保守姿态，或者说是一种惰性。
市场开拓，看起来应该是先投入后回报的一种营销模式，但是如果用佣金制招商模式，就更加保险，甚至在短期内更加迅捷地实现市场准入。
市场活动的花费，如果要依据量出为入的投入模式，就是在采取守势。守势，带不来市场渗透的速度，只会让手上的资源更加稳妥没有风险。相反，预算制就会非常猛烈，当然风险也随之增加。
有人冒险，有人保守，那么整个团队怎么管理呢？有的公司就用独立的团队来解决，或者专款专用的投入模式，比如在有的公司，其市场部就不看销售业绩，只管市场投入。用制度设计来弥补人性的不足，这是高效的做法。
总之，预算再丰富也经不起弱势战略的反复消耗，只有掌握在长期和短期的反复权衡中，实现动态的资源分配，才会让手上的资源显得更加丰富。
如何考核资源分配的效率呢？首先就是让资源丰富，起码局部丰富，或者阶段性丰富，有强烈的竞争性，才能保证目标的实现；其次是，资源分配不讲究对错，而是讲究明确。只有明确了，才能判断，才能不断微调。
方法三：学会使用资源
有人质疑说，分配资源还不是自己使用吗？有人把分配和使用混在一起。在一次公开课上，就为此专门做了一番澄清。但这里特指在资源分配之后的使用。只决定使用的方法方式，而不再决定数量。比如把红包“分”给十个孩子，这是资源分配动作；每个孩子可以拿自己分得的红包去买东西，买东西的过程就是使用。
使用资源有两种模式，一种是消费模式，一种是投资模式。消费型资源消耗，是随心的；而投资性资源消耗，要随原则而定。
使用资源，是不是有明确的原则？第一原则，就是创造客户价值。使用资源，要有一定的连续性，而非东一榔头西一棒，想一出是一出；其次，使用资源要有结构性，即不让任何一个活动显得孤立。最后，使用资源是为了打破现状，是建立客户信任的过程。
投资上有一个规律，当你感觉不够的时候，“金主”往往不会给你更多，他们会躲的远远的；相反，当你觉得自己资源足够的时候，别人却争着给你更多资源。
这与情义或者仗义不是同一个节奏。人生的不平，莫过于此吧。这就是人性，谁能违背？