专家专栏
传统行业最初面对互联网变化的时候，更多的只是把互联网定义成一个渠道。互联网生态圈彻底颠覆了这种认知，当传统行业加上社交之后，不但覆盖面增加，还有效降低了成本，形成了一个品牌营销加产品营销的组合。
互联网生态是互联网发展到一定的程度，逐渐趋于成型阶段，线下线上结合得更加紧密，人们对互联网的依赖程度加深，使得我们的生活开始与互联网融合，于是互联网就起到一个类似生态圈的作用。客户系统、信息系统、学习系统、互动系统等这些系统共同构成了一个生态圈。无论缺少哪个系统，整个生态圈就会失去平衡。
未来商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏，而是平台与平台的竞争，甚至是生态圈与生态圈之间的战争，单一的平台是不具备系统性竞争力的，网络价值的最高形态是商业生态系统，最高阶的平台之争，是生态圈之间的竞争。
基层医疗市场的生态圈是围绕基层医生和患者的服务为核心构成，通过具体分析在非标的自由竞争市场的营销生态发展情况，来认识和了解基层医疗市场化的生态发展趋势；在基层医疗市场中，市场的供给侧是基层诊所医生，通过医生提供医疗服务解决患者的疾病治疗和健康问题。
❖基层医疗市场生态圈的九大系统要素
平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈，构建平台是一种战略选择，构建平台生态圈更是大战略布局，从构建平台到成就一个平台生态圈，需要一个循序渐进的动态过程。“平台生态圈”不单是构建起一个平台，而是以某个平台为基础，营造出“为支撑平台活动而提供众多服务”的大系统。平台生态圈同样是由多种多样、错综交织的要素组成的大系统。所有的平台生态圈都是建立在“更好地满足当前时代的多方需求”的基础之上。谁更能把握当前时代的利益相关各方的需求以及需求发展趋势，谁就能设计出更好的平台。谁能抓住有更大价值的多方需求，谁的平台就更有现实价值，并有机会逐步打造成更有价值的平台生态圈。
基层医疗市场中，从基层医生和基层诊所的需求角度分析，客户诉求主要有九大核心要素，按照基层诊所需求的维度分解为8个服务要素和1个核心要素；诊所需求的服务要素包括“产品、项目；品牌、经营、技术；推广、培训、服务”；诊所需求的核心要素是“患者”；在基层诊所的运营中需要的8个服务要素都是为了满足患者的需求；在这些要素中患者是诊所最核心的经营要素，基层医生的一切行为都是围绕患者展开的，都是为了更好的发展和服务患者。
在目前的市场中，诊所运营需要的服务要素主要区分为4种类型企业来提供：
➤提供品牌、经营、技术为主的医疗管理服务公司、服务平台
➤提供产品为主的制药企业、医疗器械企业、保健品企业、商业企业
➤提供项目为主的协会、高校、培训机构和医疗推广机构
➤提供推广、培训和服务为主的运营团队和销售团队
❖目前基层医疗市场生态圈的专业性不突出
现在传统企业、传统模式已经到了山穷水尽的境地，虽然到了“水穷处”，但互联网这个“云”起来了，这是契机。信息技术时代的原动力是平台，平台颠覆了规模和范围。这种模式推进需要两个层面的颠覆，从企业层面看，要从过去的层级式颠覆成平台，而表现在利益共同体层面，就是要成为演进生态圈。
从基层医疗市场的供给现状分析来看，目前基层医疗市场上大量的企业涌入，形成群雄角逐的格局，足以满足基层医疗的需求，基层市场上不缺乏所需要的8个要素的供给者，但是由于配置效率低下，商业协同不好，基层医疗市场中基层医生的需求远远未能满足；根本原因不是进入基层市场的企业少，而是基层市场生态圈的协同出现了问题。
另一方面我们看到，大量的企业基于全渠道的发展布局，不断的进入基层医疗市场，企业经常会陷入创造生态的思维，而不是从用户需求角度思考，在适应生态下的价值创新；抛开了基层医疗市场生态圈，人人都想创造商业模式和营销模式，试图垄断市场，通过内生能力建设自我发展，希望通过提供所有的产品和服务类型，捆绑各种医生需求的服务方式开展营销推广，而忽视了市场中已经具备的服务要素的整合和提供的服务质量，造成了大量的商业活动的资源浪费，提供的服务质量不高伤害客户出现短期行为的特征，营销模式的运营出现困境，市场的推广陷入进退两难境地，而最终结果，基层医生实际获得的产品和服务并没有改善。
❖构建基层医疗市场生态圈，创造新价值，提升资源配置效率
互联网思维的本质是合作和分享，生态圈则是一个共创、共享、共赢的环境，互联网的快速发展，对企业发展和服务模式产生巨大的影响。国内医药企业纷纷通过构建生态体系，实现生态战略的布局。在生态战略的布局下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。将来的医药市场竞争更是不同商业生态系统之间的竞争。
企业在进入基层医疗市场的时候，要围绕提供客户价值来设计和定位自身的营销模式，发挥自己的核心能力优势适应和利用生态圈发展，生态圈的多元化和开放性特征使其具备超越价值链系统的吸引能力，可以容纳更多的公司加入这一系统，生态圈的成员具有业务合作性和能力互补性的关系，而随着生态系统的发展扩大，其竞争力也会相应增强。每个伙伴都依赖其能力为系统贡献不同价值，能力上的错位组合，促进合作成员的行为更聚焦价值创造和共享成果。
而这种生态圈的合作，也使企业不再全方面地培养自己的能力，更加专注专业领域核心能力的提升，在资产投入上大幅降低，更加关注如何与系统内其它成员相互配合，利用不同成员各自的能力组合，共同创造新的价值。
随着专业化的服务型平台的发展，传统的价值链不断受到挑战；未来的基层医疗市场，必将是价值链生态圈发展趋势的市场，在新医改的变革时代，具有传统优势的企业会面临营销模式的转型难的发展瓶颈，这也意味着对于新进入基层医疗市场的企业存在着很大的市场发展机会，只有突破传统产业的思维，不断深化围绕客户的需求和活动构建生态圈，才能在未来的市场中获得生存及发展。
➤1.找到价值点，实现立足
把持住诸多价值链有共性的一个环节，比如药品研发、药品生产、制药团队、营销模式等，做到相对高效，为一个或多个价值链提供更多价值，就可以此为基础，建立一个平台生态圈。
➤2.建立核心优势，扩展平台
在平台的基础上，建立起如药品学术、药品品牌、医疗专家、药品推广等自己容易复制别人很难超越的优势，才能增加平台的可扩展性，在生态圈效应的推动之下实现更大的价值。
➤3.衍生更多服务，构建生态圈
在建立起来的一个平台上，为价值链上的更多环节，构建更多高效的辅助服务，如中医药适宜技术、诊所经营、疾病疗法、专家培训等，能增强平台的黏性和竞争壁垒，最终可形成平台生态圈。
➤4.平台战略升级，巩固生态圈
平台生态系统的价值随着医药行业的发展而变化。将平台生态系统的功能向未来更有价值的价值链环节进行战略性转移和倾斜，抓住基层市场不断扩大的契机，保持平台生态系统基业长青。
（作者：李学峰 本文为原创，转载请注明来源和作者，否则视为侵权。 本公众号欢迎原创文章投稿，投稿邮箱：285440969@qq.com）
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