干货 | 最完备的药店品类贡献度分析、培育方法与实操，内有案例！

通过对贡献度的对比能清晰的看到重点关注，扶持的中类，可以提升的中类，保持不变的中类是哪些。根据这些数据反映的情况，就可以指导后续的改进和提出更好的建议。

现在越来越多的连锁开始注意利用数据分析检测整体的运营情况，或发现运营中的漏洞、问题。但很多连锁在分析数据方面还处于较浅的层次，通常只分析到销售额、毛利率这一级别。其实，要想从数据中发现营销的秘密，还要做更深层次的分析。

品类贡献度（率）可以帮助连锁更全面地监测自己的品类，区分出应该重点关注或有待提升的品类，从而为营销策略提供重要的依据。

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贡献度的概念与计算方法

贡献度的概念为：通过对商品收入和成本的严格定义和分类，用一套完整的核算体系计算(销售额，销售毛利，销售数量的各自占比之和)，得出商品某一期间为企业带来的利润。

根据统计学原理，贡献度（率）指标遵从一个“四三三”结构，即销售额占比占有40%比重，毛利额占比和销量占比分别各占30%。由此得出贡献度（率）的计算公式：

贡献度（率）的计算方法：贡献度（率）=销售额占比×0.4+毛利额占比×0.3+销量占比×0.3

这一“四三三”结构源自于日本，类同于目前行业遵从的“二八”原则。需要指出的是，“四三三”并不是一成不变的，在实际操作中可以适当调整，比如有些连锁采用的是“四四二”结构。但不管怎样调整，一般销量占比的比重都是最小的。

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贡献度分析的准备工作

计算、分析品类贡献度之前，首先要了解自身所经营品类的商品架构层级。

目前大部分连锁采用的层级分类方式是：

根据商品属性分类如药品、中药、健康食品等，这是一级目录。二级目录则根据身体结构，如消化系统、呼吸系统等，以及适用人群（妇科、儿科）。第三级目录根据病症来分，比如同是感冒，对应症可分为风热、风寒感冒。（如下图）

各连锁应该根据自身经营品类的实际情况，进行品类层级分类，但需要注意对各类概念准确把握，避免出现商品重叠的情况。

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贡献度分析实例

下面我们以某大型连锁和中型连锁的数据为例，进行贡献度分析的具体操作，以及看一看根据对贡献度的分析，可以得出怎样的结果。分析的顺序按照从大类到中类再到小类。（见下图）

从此大型连锁的数据中可以看出，药品依然为销售及毛利的核心贡献来源，但相对来说已经达到销售最高峰；

多元化品类围绕大健康理念的养生中药及保健品类也为企业贡献了20%的销售和26%的毛利，但中药饮片和养生中药明显薄弱。

另外，从毛利占比与销售占比的关系上来看，保健品的毛利占比基本上是销售占比的2倍，而中西成药的量数据基本相当，又因为中西成药销售基本已经达到最高值，所以，保健品毛利成为门店的主要利润来源。

上图为一中型连锁的数据。根据计算结果形成的图表，可以很明显看出药品和中药大类KPI占比大，贡献度高，需要进行重点关注、维护。

值得指出的是，根据“二八”原则也反映出这两大类关键KPI占比过高超过正常水平，这会导致其它品类的关注度减少，不利于进行多元化的销售，需要进行综合调整到合理占比（根据企业不同占比也不一样）。

在后面将以药品、中药、健康食品、器械中类、普通食品为例，对其二级目录的占比及重点销售中类进行数据举例，来说明企业在销售分析中应该关注的重点是哪些。

此外，在分析大类销售品规贡献度时，可以用到两个图，以便进行更直观、深入的分析。如下面两张图表。

上图截取药品部分中类KPI指标及品规数进行统计分析并排名，并用数据条进行简明对比。

通过对比能清晰的看到重点关注，扶持的中类，可以提升的中类，保持不变的中类是哪些。根据这些数据反映的情况，就可以指导后续的改进和提出更好的建议。

上述图表可以看出商品必须具有一定的品规数，才能对具体中类进行综合贡献率提升，注意这些中类必须是消费群体巨大，有一定销量基础的。药房极少有某个商品、某个中类或某个大类的销售利润能支撑企业的各种费用。像东阿阿胶这种品类是特例,但这种品种是极少数；利润是大类的各中类互补，关联销售的结果。

通过上图对比能清晰的看出该中类中应重点关注、提升的小类、缺项需要补充的小类，根据数据利于后续分析及商品规划。

上面我们详细介绍了产品贡献度的概念和计算方法，以及分析、应用。而了解分析产品贡献度的最终目的是要指导我们选择哪些商品，以及应该选择多少，从而进行商品品类的培育。

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企业自身及商品分析

在进行品类培育之前，同样需要企业进行一些准备工作，目的是要了解自己以及经营商品的一些基本情况。

SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析法常用来分析企业自身的基本情况，明确竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将公司战略、内外资源、外部环境有机结合。我们也可以用此方法，对企业进行自我分析。（图一）

对自身有了分析，还要了解经营的商品，特别是了解商品深度及宽度。

商品宽度：宽度是顾客一般不会替代的商品，提供更多质量与价格之间的真正的选择；

深度：深度是顾客可以选择替代的商品，为顾客提供在两个或多个商品之间互换的选择。

了解商品的宽度和深度后，更应该知道宽度优先原则，即增加商品时，先满足宽度的选择，再满足深度的选择；减少商品时，先减深度，再减宽度。

另一个需要分析的概念是动销率。首先，动销是指产品在销售链条的最后一个环节（销售给最终用户），产品开始流通，发生交易的产品量变行为。而动销率通常是指一个月内动销的商品种数占整个经营商品种数的比例。

用公式表示为：

动销率=动销品种数÷门店经营品种总数×100%

当动销率>100%时，说明在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数，或者表明该分类出现了品种流失的现象。原因可能是商品的缺货、停进停销或虚拟库存造成的。

而当动销率<100%时，从数据上看，该类商品存在滞销，至少在查询的时间段存在一定比例的滞销。同时也表明该类商品的使用率、贡献率低。

造成这点的原因有很多，比如品种过多，特别是同质同类品种过多；或者是进货品种结构出现了问题；也可能是该类商品的淘汰力度不够或者淘汰与购进不成比例。另外，某产品的陈列、促销策略出现问题，也可以造成动销率偏低。

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框架搭建与部门协作

经过这些自我分析之后，再结合品类贡献度的分析方法，便可以进行品类的培育了。当然，这一系统过程需要企业搭建完整框架，并且要求各部门配合、协作。

执行部门下达执行内容；商品部与采购部负责选择适合销售的商品，确定竞销体与利润体；

商品部还要根据品牌、常用药、慢性病用药等类别，以及其他适合业态销售的潜在品类范围搭建品类架构；

最后由商品部和营运部根据基本架构制订价格带以及品项细分（规格、剂型、病种等）。

具体步骤可以归纳为：

执行部门下达执行内容，商品部与质管部制订卖点与关联联合用药教案，然后商品部和营运部确定陈列空间定位指向与库存数量配置，再由这连个部门进行任务分解与绩效分配，施行促销计划，并监督销售，最终得到门店的反馈。

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品类培育举例

下面就品类的选择、培育方法做一个举例说明。首先计算大类贡献率，根据排名及贡献程度选择一个大类。（表一）

然后根据挑选大类计算中类贡献率，中类属性建议，从中筛选符合条件的培育中类。（表二）

对选出的中类进行品种销售排名，再根据通用名、剂型排名，计算贡献度（下表中以板蓝根颗粒为例），并综合分析品牌认知度，销售最好的规格、剂型以及适用人群（无糖/有糖）。

根据对表三，表四的分析，可以看出，产品价格带分为5、10—15、15—20三个区间，这里需要注意，商品的最高价格和最低价格形成差额（5—20），目的是为了方便顾客对商品价格的选择。

另外还可以看出，表中产品缺少特殊人群规格产品，如糖尿病人服用的无糖型，和儿童服用的3g装规格。最后结合剂型特点，如通常颗粒为畅销剂型，糖浆为补充剂型，片剂则因为区域原因及服用习惯，购买人群较少，等特点。再结合品牌认知度、销量、价格带、口味以及价格带等综合评选出需要淘汰或引进的规格和剂型。

总的来说，品类操作的步骤可总结为，首先进行大类-中类挑选，再进行中类畅销商品通用名挑选，最后对剂型、品牌、价格带、销量做综合评估。