陈启宇在复星医药年会上的三个思考

对于复星医药来说，什么是C2M？怎么做C2M？

首先，在医药行业，C端更多时候是医生，因为我们的产品包括处方药、医疗器械产品等都是通过医生来使用或者推荐给患者使用。所以说医生是我们的一个C。另外，就是直接患者。我们要去思考，如何连接C端，通过怎样的业务模式，捆绑住或者吸引住越来越多的C端人群，让他们反复地使用我们的产品。在这个过程中，我们要去获得数据、处理数据，并利用数据对业务进行重整，利用数据来引导研发方向，以及引导整个服务的流程。这要求我们要有很强的数据处理能力，这也对我们的组织提出了新的要求——需要设立一个首席数据官这样的职位，来系统思考数据的获得、使用和梳理。

另外一端，是M这端。M对复星医药是什么？实际上，我们的业务是什么M就是什么。医院就是我们的一个M。医院是给患者提供医疗服务的场所，复星医药的成员医院禅城医院做得非常出色，是因为服务做得好。医院给患者提供优质的服务，就把患者给留住了。实际上，在C2M的过程中，一定要想着服务好客户，让越来越多的用户去排它性地选择你，这就很成功了。要达到这个境界，我们要持续思考M端该如何做得更好。

对医药行业而言，M端做好有两个方式，一个叫做“单打单”。比如，把医院本身的业务做好。复星医药医疗服务板块的医院要向禅城医院学习，把医院的服务做好，把定价做好，把医生资源做好。药品也是如此——做好创新药、做好药的差异化、做解决问题的药，做疗效确切、病人可负担的药品。复宏汉霖一直在研发患者可负担、高品质的单抗药物，这是M端的思维。任何一个企业想要发展的好，一定要把M端的思维做到位。未来怎么把M端做得更好，这是我们需要去思考的。

另外，就是M端的联合、整合。复星医药要能够把业务从单点的M端做成一个    整合的M端，闭环的M端。我们要提升整合M端的能力，将复星医药的制药、医学诊断、医疗器械、医疗服务板块的业务联动起来。另外，与复星集团的保险形成通融与合力，与国药控股的业务形成联动，形成一个整合式的M端，形成非常有效的C2M闭环。

复星医药在全球化方面已经做了一些事，但我们的速度还不够快，效果还不够显著。

首先，一定要运用全球思维，去看医药行业的市场发展。2016年，复星医药拟收购印度注射剂药企GlandPharma，Gland Pharma是印度第一家获得美国FDA批准的注射剂药品生产制造企业，在竞争激烈的市场，这家企业的发展非常快。将来，复星医药将借助Gland Pharma自身的研发能力及印度市场特有的仿制药政策优势，加快国际化步伐。这是去年复星医药在国际化方面的一个里程碑事件。我觉得，未来，我们要持续运用全球思维，用全球的角度去看市场。甚至我觉得现在去这样思考已经晚了一点，所以我们必须从现在开始，切换到全球思维，这是我们现在必须要做的事情。

第二，资源配置的全球化，这是企业竞争力可持续发展的重要一环。比如研发方面，我们既要考虑研发的水平，又要考虑研发的效率。现在复宏汉霖、复创医药，都是24小时持续研发，保证研发的快速和高效。未来，我们的研发要拥有先进的技术、优秀的人才，要保证研发投入的大规模、高水平、低成本。未来我们要把版图外延到中国以外的全球市场，不仅看到全球市场的广度，更要看到全球市场未来发展的增量点。从全球的角度去考虑资源配置，才能不断提升企业竞争力，从而达到全球水平。

复星医药要推动合伙人制度。合伙人需要考虑公司和组织的核心价值观、商讨如何推动公司发展，这是合伙人的境界。第二个是ABC角。姚方现在担任复星医药联席董事长，吴以芳是总裁兼CEO，我是董事长，我们三个人现在就是ABC角的制度。我觉得ABC角对一个希望高速成长的组织而言、对管理者而言是件好事。因为任何一个组织，凭一个人的能力很难长期持续地去承担持续高增长的要求和压力。ABC角的体制，实现了分工协作。ABC角的机制可以让团队始终保持一个最佳的状态，三个人互补、优化，对于团队建设非常有利。

对于个人来讲，我希望看到团队成员或者一个创业家，特别是董事长、总经理身上要有激进、稳健的元素。一定要制定高目标，同时有谋略、有规划、有能力去执行，通过稳健地推行把目标落到实处。同时，也需要超强的自我激励机制，这是对自己的一种要求。当然我们还强调对年轻人的使用，我觉得要大胆用年轻人。这个方面我们某些角度还是做得不够的。未来在团队的年轻化方面要加强。2017年我们要让更多外籍的同事加入，要有外籍的高管。我希望有更多的外籍人士在总部工作，持续推进全球化的人才配置。

未来，在很多事情上我们需要注入0.01的精神——每件事情比最好的竞争对手好0.01，无论是用速度来衡量，还是用成本来衡量，或是其他方面来衡量，我觉得我们要全方位地思考0.01的精神。让我们一起努力，成为医疗健康行业的华为，这也是我们未来的发展方向，让我们共同努力。