现在医药行业很多集团型药企给予各分公司、子公司很大的经营管理自主权。但是各分公司、子公司管理能力欠缺，效率低下，竞争能力普遍偏低，内部工作流程混乱，人为管制现象普遍，而集团总部的管控流于形式，基本是松散管理，集团内部各个体系之间的人、财、物、信息、管理、资源等方面的力量很难形成合力进行统一管理。这不仅严重影响了药企的整体发展，也让药企的优势业务单元陷入竞争无力的状态。
北京鼎臣医药管理咨询中心专家认为，我国药企管控问题主要表现在：
很多医药集团整体组织架构较松散，总部无力指挥各个业务单元高效运作。相同业务板块，各类机构设置重复，造成管理层冗余严重。同时总部与下属公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务出现碰撞，不仅造成了药企资源的浪费，也使医药集团企业在市场竞争中处于弱势地位。
比如某央企的医药板块，就因存在这个问题，导致各个被并购的企业虽然都冠以同样的集团名称，但实际上各自为政。
很多医药集团的董事会没有形成文字版的运行机制。董事会、股东大会、监事会、经营层的权责分配不明确，相互扯皮现象严重，缺乏完善的监控机制，完全依靠各个系统自我监督。这种自我监督在小公司的时候可能有效，但发展为多元化药企后，就会造成集团对各个业务单元的控制力变弱。
而且，各个业务单元的领导层只会考虑自己这一块怎么运作，对于集团层面的战略发展基本是漠不关心，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考，最终导致一个集团形成多个小核心，山头主义较重，使资源无法合理配置，集团整体竞争态势弱化。
现在一些集团药企，根本没有对管控模式进行有效梳理，如哪些业务单元需要财务管控，哪些业务单元需要战略管控，哪些业务单元需要运营管控，而是利用集团总部强势地位，通过各种方式直接插手下属公司大量的经营管理活动。
鼎臣医药管理咨询专家认为，从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但这是人治，既存在决策风险高，也存在压制子公司的创造性与积极性，使其长期发展不可持续的问题。
或者，由于集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。
某药企经过一段时间筹划进入了饮料行业，开发了多种功能性饮料。为了便于对饮料业务单元的控制，某药企派驻了原来在某饮料企业担任副总经理的X总作为饮料业务单元的董事长，下属有两个饮料企业，一个是饮用桶装水企业，另一个是功能性饮料企业。
由于某药企将经营权下放给X总，X总开始努力拓展功能性饮料的渠道和终端，基本是以零售商超为主要终端，以药店为辅助终端，以社会大物流为物流体系，饮用桶装水业务基本是本地运行，模式较为简单，销售量不大。
经过半年运行后，X总的经营业绩一般，功能性饮料的销售指标仅完成了73%。这让某药企总部非常着急，没有听X总的分析报告，开始直接插手饮料业务单元运行，派驻了5个人员进入饮料业务单元。这5个人都是多年一直从事医药经营工作的老员工，入驻后，开始改变功能性饮料的销售终端和渠道，终端以药店为主，渠道以医药物流为主。经过半年运行，结果销售指标仅完成了35%，利润为负值，直接亏损2000多万元。
结果，某药企的饮料业务单元彻底瘫痪，饮用桶装水也因为质量问题被查封。
其实，据笔者了解，X总的经营思路是对的。由于消费者存在品牌认知的问题，其功能性饮料的品牌知名度需要培育期，同时也需要较大的品牌和营销投入，但某药企总部不愿意投入，简单地认为自己的品牌知名度已经足够了。
现在很多药企是集团型多元化业务单元架构，比如一些药企可能存在药品业务单元、保健品业务单元、中药材种植基地业务单元、器械业务单元、电商业务单元、医疗业务单元。
不同业务单元的经营特性和策略是完全不同的，这就要求集团型药企对不同业务单元管控时要综合考虑业务单元的产品特性、经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，从而采取对不同的管控模式。而且，即便是统一业务单元的下属公司，由于其进入集团药企的形式不同存在差异，也仍存在着管控模式与管控方式的不同。
常见的采用管控三分法是：运营管理型、战略管理型、财务管理型。集团药企充分考虑各个不同业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展、业务单元的运营，但对业务单元的个性化考虑明显不足。这导致各个业务单元的差异性难以体现，从而阻碍了各个业务单元的发展。
很多集团药企的年度计划和预算都是拍脑袋形成的，所以对计划及预算准确性的各种影响要素考虑不足，而且基本都只注重短期经济效益，忽视长期经营目标。
鼎臣医药管理咨询专家总结，很多医药集团制订计划与预算时缺乏沟通，计划与预算的控制机制不健全，普遍存在重编制、轻执行的现象。
很多医药集团在各个业务单元经营业绩管理上存在很多问题：或者拍脑袋定指标，或者一刀切下发指标，或者干脆让各个业务单元自己上报经营指标，集团再根据集团的发展给各个业务单元加上一些指标，形成凑数业绩，导致业绩管理与实际经营的脱节，业绩指标不具备操作性。因为集团订经营指标完全不考虑各个业务单元的差异化和实际能力，从而最终没有哪个业务单元真正去关注这些业绩是否能够实现。结果可能是各个业务单元经营目标没完成，集团经营目标也当然完不成。
很多医药集团对各个业务单元的管控，基本是没有成型的制度和流程的，哪些该管，哪些不该管，基本分不清。
这会导致两个极端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最终管理得乱七八糟，让各个业务单元失去发展的动力。大家敷衍了事，因为所有的决定都来自于上面，有担责任的人。要么什么都不管，各个业务单元除了经营性问题也是睁一只眼闭一只眼，不予理会，结果资源浪费，竞争力快速下降，还可能出现贪腐现象。
鼎臣医药管理咨询专家认为，医药集团对各个业务单元，不仅要通过设定的模式进行干预，更要通过职能管控进行直接干预。有些业务单元的事项应由集团统一控制，比如财务体系，就应该构建集团财务的信息平台，构建统一的资金池，让所有的财务事项都通过这个统一的财务平台运作，而且，统一的资金池可以避免各个业务单元挪移财务预算项目，从而形成有效的监控体系 。
很多大企业病是由于多元化扩张导致。由于管控模式的差异化，药企进行多元化扩张中根本分辨不清哪些业务单元是需要运营管控，哪些需要财务管控，哪些需要战略管控，哪些需要混合管控。
比如当初的三九集团，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”做得非常好，但后来三九集团进入房地产、快消品、金融、汽车等领域，而且对这些和主业没联系的企业采取运营管控模式，大量派驻管理人员进入。
第一类管理人员是三九集团的员工，第二类管理人员从社会招聘，第三类管理人员是原有企业留下的，这三类管理人员彼此交叉。由于企业文化不同，业务能力领域不同，加上三九集团又采用运营管控模式，导致管理出现极度混乱，主业和副业分不清重点，最后出现重大危机。
强化管控其实是为了让各个业务单元更好地发展，为更好地满足集团总部业绩需要，满足主业发展的需要。所以，对各个业务单元重点不是管，而是支持，在支持基础上实现完美管控才是正道。如果单纯去管，而没有支持就会使各个业务单元怨声载道，进而混乱的局面。
有些集团公司聘请了一些管理咨询公司为其做管控项目。笔者也看了一些管理咨询公司为集团药企做的管控文案，发现这些文案基本有一个倾向，就是单纯强化管控忽略支持。这样的管控效果不会太好，因为框架搭建得太紧密了，没了个性化的成长空间，没了发展必需的支持要素。过于紧密的管控框架会把这些业务单元勒死。
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