医药招商被业内人士称为“招伤”，新医改初期，就有人预测了招商代理制的终结。转眼6年过去了，招商代理非但没有终结，而是有更多的企业采用了这个方式。因为只要有办事处销售模式的存在，就一定会有招商代理模式等。这是客观的生态平衡，因此，我们有理由相信，招商模式将会永远存在，只是不同阶段形式或许不同。
2015年注定是多变之年，招商代理何去何从？笔者以为药企需要实现三个“立足”，即立足于当前的医药政策环境，立足于企业的战略和品种状况，立足于企业的人力资源；同时，还必须实现三个“转变”：即从单纯的低价招商到与经销商合作双赢的转变；从只做渠道到既要做渠道也要抓终端的转变；从只是给经销商提供招商政策，到给经销商提供整体销售方案、盈利模式，全面参与助销的转变。从实现路径上，药企必须跨越如组建队伍、招商模式等台阶。
组建队伍，确立模式
衡量一个招商团队是否强有力，是否适合药企，要考虑企业的发展规划、产品、规模、资金状况和既往经验。至少一个团队要符合如下ZDL的五项指标（定义为战斗力指标）：优秀的领军人物、高素质的员工、严格科学的管理和规划、细化的业务管理制度和操作流程、激励性的业绩考核等
同时，传统的招商模式往往停留在“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的层面，在变化的医药环境下，药企必须不断创新，用差异化获得招商的竞争优势。
笔者创建的“1+1=1精细化招商模式”值得大多数药企一试。该模式的核心是建立药企与经销商的协作、顾问和服务型一体化的合作，通过对经销商的选择、培训、跟进，使厂家和经销商的经营目标一致，保持相对紧密的合作关系，共同进行终端动销，发挥双方的专业特点，优势互补，实现共同目标。
制定策略，寻找卖点
招商方案是药企招商的行动纲领和策略的汇总。一份完善的招商方案应该包括市场回顾、市场环境分析、S.W.O.T分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等部分。
另外，业内招商有个观点：“好的产品是成功的70%。”事实上好的产品必须有好的创意才能实现成功的70%。用营销学的原理分析，产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。笔者认为，招商产品可以从产品和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖点有别于同类产品、有传播的渠道、有特定的消费人群，做第一个概念的提出者和倡导者等。
确保协作，有效培训
药企必须认真地研究高、中、低不同层次的经销商，从结识到了解，从了解到理解，从理解到谅解，从谅解到结盟，才能完成良好的合作。与经销商交朋友，绝不是一句空话，要按步骤和计划去实施。在协作中如何按照招商的进程和企业的发展规划，处理好经销商品种、区域、终端的调整，是招商企业成败的关键。
事实上，良好的经销商不是单纯的招出来的，是培训出来的。对经销商的培训也是销售，只是在终端我们销售的是产品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品公司视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行。
此外，经销商的选择、经销商的拜访、经销商的谈判、招商人员的时间统筹、终端市场的动销和持续上量等都是经销商跟进的主要工作，只有将每一个具体内容细化，提出要求，制定出流程，使招商团队可以认真的执行，并实施好监督检查，才能保证经销商的跟进落到实处。
注重考核，管理渠道
按照考核的内容可将对经销商的考核分为定量化和定性化考核两种，按照考核的时间可将考核分为阶段性考核和年终考核。不论采用何种考核，关键环节都是如何设定考核指标，如何设定考核内容，如何将销售中的关键指标和考核结合起来。
经销商的量化考核要按照业务进展的不同阶段进行设定，既要把握考核的原则性，也要注意灵活性。只有考核结果符合实际、对经销商有激励和促进的作用、利于药企了解经销商的工作状况，才是有效的考核。单纯的以销量、回款、开户率作为独立的考核指标和不分阶段按照一个标准进行考核的方法，都是不可取的。
科学的管理要按照企业的产品、区域规划、市场的不同生命阶段来进行。提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决“窜货”和回款的问题，增加布局的稳定性。
另外，药企还需明白，成功的招投标采购是招商成功的前提，企业必须在日常工作中了解招标的现状、分析研究国家和各地的招标政策、关注招标动向、建立企业招标的内控系统、具有良好的政府公关和危机处理意识，只有这样才可为招商的成功打下基础。
“十级台阶”之于医药招商企业只是起点，希望更多的药企能通过这个起点不断攀登，到达成功的巅峰。