文：吴小智
智行合壹（深圳）投资管理有限公司总经理
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（摄影：刘琪/第一药店财智）
谈
到薪酬激励，无疑是企业管理中的最敏感话题，同时也是企业管理中的最关键之处。由于薪酬激励事关每一个员工，其最终效果如何，直接决定着员工的工作心态变化与工作状态高低，进而间接地决定公司的综合效益好坏。
同时，一份科学合理的薪酬激励，可以帮助企业更好地吸引和留住所需人才,同时还能适当控制人力成本，从而实现企业经营效益的最大化！但如果薪酬激励出现一些设计上的明显纰漏或管理措施欠妥，必然会影响到劳资关系的和谐与稳定，轻则影响员工的工作积极性、主动性与开心程度，重则影响到企业的可持续发展。
而要建立一份科学有效的企业薪酬激励体系绝非易事，一方面每一个人对薪酬激励与绩效考核有着自己的理解，千人就有千人的期望与标准，正所谓重口难调；另一方面，员工除了关注自身薪酬的合理性以外，相互之间难免会对薪酬激励进行多方面的相互比较，从而导致心理失衡，正所谓患寡更患不均。
一、薪酬激励的总体原则
通常来说，一个良好的企业薪酬激励制度，务必兼顾好以下四方需求：
1、如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值对等；
2、如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住所需人才；
3、如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围；
4、如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构与总体幅度，确保比例协调。
而要兼顾以上四方需求，大体需要符合以下五大原则：
1、设定好薪酬激励机制的主要参数，根据主要参数由此制造出薪酬的内部合力落差
一般来讲，薪酬激励机制落差设计主要包含以下四大参数——
1）实际贡献大小；
2）岗位责任大小；
3）岗位所需技能高低；
4）工作中态度表现好坏。
2、保持企业内部一定的公平性与和谐性
因为药店行业总体属于劳动密集性行业，大部分工作靠人完成，而且由于零售业务员工全能型工作特性较重，工作同质化程度较高，因此，薪酬激励务必要特别注意内部的公平性与和谐性，不宜过分突出个人贡献，从而放大员工心理失衡性。
3、确保公司在周边或同行间具备一定的竞争力
企业间竞争归根到底是比较优势，一个企业的薪酬水平，直接影响到企业吸引人才能力和在行业竞争力的高低。如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业经营目标和发展目标的实现。
4、确保对多数人员具有较强的正激励作用
任何一个机制都必然有利有弊，不可能对每个员工都有同样的激励力度感受，但好的薪酬机制必须确保对大多数人具有激励作用，同时，一个好的薪酬机制务必确保对员工的正激励作用大于负激励作用。
5、合理搭配薪酬种类与相关比例
薪酬体系构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成，其中的关键之处是，必须确保基本薪、职位薪、绩效薪的比例合理。
1）、基本工资对企业来说一般是通用型，务必满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性保障，同时应该占到整体收入的40%以上。
2）、职位薪酬则是根据不同职位的工作分析，对岗位价值做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，一般应该占到整体收入的30%左右；
3）、绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。但通常而言，普通员工应该占到整体收入的30%以上，店长以上岗位应该占到整体收入的40%以上。
4）对于奖金部分，大体属于锦上添花的激励部分，主要用于对表现中等偏上员工的正激励，以鼓励中等偏上员工往前、往上冲刺。
二、门店绩效激励相关准则
由于门店的工作特殊性，业绩相对容易量化与排名化，因此，门店绩效激励更多应该体现硬性比较为主，根据贡献大小体现多劳多得，大体而言，应该符合以下准则：
1、尽量以综合结果主导
绩效激励的根本目的就是以结果为导向，充分调动员工积极性与创造性。因此考核应以结果为导向，更多综合指标为考量，不应过多以分项指标为考量，把达成综合指标的方法与技巧充分授权于门店员工。如宁可以毛利额为导向，也不要把毛利额化解为销售额与毛利的权重考量，更不可过于细化地化解为来客数、客单价等三级分指标为考量。
2、绩效指标以简要为佳
就药店企业薪酬激励指标而言，个人认为以不超过三个为宜，指标过多，往往容易让员工关注点过细而忽略重点，让员工无谓增加压力，甚至有可能让员工因难以厘清根本指标与次要指标的关系，而对公司最终绩效产生过程性模糊，甚至迷失方向。
3、业绩指标务必兼容顾客满意
公司任何业绩指标的先进与否，都应该与顾客满意度进行有机结合，否则就有可能本末倒置，久而久之，顾客服务必然事倍功半。因此，企业在设置绩效机制的过程中，必须设计好配套的顾客满意度监测方法，根据门店顾客满意度进行服务水平进行合理分级，不同的等级设定为不同的系数，对门店业绩指标的考核收入进行最终修正，绷紧员工顾客服务满意度这根弦。
4、管理指标尽量单列
对于公司的各项管理指标，如库存控制，会员开发，质量管控等等，笔者的意见是最好单列，以是否达到管理设计合格标准为基准，根据检查督导情况合理进行奖惩，而不混淆与薪酬激励机制当中。
5、品类营销尽量覆盖全品
杜绝单品提成等局部奖励方式，将奖励力度覆盖到所有公司现存商品，甚至负毛利、低毛利商品也必须纳入奖励范畴，以免因员工注重某些单品的奖励而导致公司的价格策略及顾客引流策略等严重失效。
6、规模大中小店适度区隔
根据门店大小规模，门店员工收入理应适度拉开距离，但也得控制在合理落差，一般而言，建议大中小型门店的综合落差控制在1000元以内为宜，大中小店的店长收入落差控制在2000元以内为宜。
7、合理设计门店岗位级差
不管如何，务必确保店长岗位收入，高于同类店型的普通员工平均收入水平。
8、保持与竞争对手一定水平落差
上策是比对手高，中策是比对手平，下策是比对手低。
9、适度PK设计
在确保以上原则的同时，为充分调动门店的危机感与积极性，公司应该大胆引入PK机制，在同等店型、同等区域、同等级别之间开展全面PK，用竞赛机制推动全员进步。
10、 顺应员工心理
任何的薪酬激励制度，要想获得员工的认可，都必须站在谁用谁为主的角度，以员工看得懂、听得懂为核心原则，征求大家数员工意见，让员工心悦诚服的接受薪酬激励机制。
综上所述，就门店绩效激励机制而言而言，员工收入基本可以援用以下公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+品类提成+单项奖金（如pk、竞赛等）
三、后台绩效考核相关准则
对药店企业而言，后台企业文治特色较重，跟前台相比往往业绩表现更难量化，如绩效机制设计不好，特别容易引起部门间不同角度与不同维度的不合理攀比，因患不均导致部门间的积极性失衡。因此，后台部门绩效激励机制设计要特别注重部门间的均衡性与和谐性。总体而言，后台绩效机制更多应该体现以下准则：
1、就总体而言，后台部门的薪酬激励制度应该根据高中基层进行合理区隔，通常而言，高层应该重长期收益，重经营成果分享与股权共享；中层重中长期收益，重年度绩效考核与年度奖金分配；基层重短期收益，重工资收入与月度绩效激励。
2、根据对前线业绩影响的程度大小，将部门合理分成三个层级，即一线、二线、三线，整体收入设计原则为：一线≥二线≥三线。
就药店行业而言，一线部门一般包括营运部与采购部等业绩导向部门；二线部门为人力资源部、商品部、物流部等枢纽协调部门；三线部门为财务部、质量部、行政部等偏管理性的调控部门。一二三线部门经理收入不超过1000元为宜，部门员工不超过500元为宜。
3、后台绩效激励影响因素，大体可以化分为三大模块，即经营指标、管理指标与服务指标：所谓经营指标主要指可量化的销售业绩表现；管理指标往往只部门的管理效果好坏；而服务指标则主要指内部客户的满意程度。以上三大指标应以经营指标考核为主（建议占到50%以上），其它两大指标为辅（建议综合影响50%以下）
4、关键计划指标评分：根据每个部门每月的工作紧迫性及对业绩影响的重要性，设定月度工作要事表，对月度工作要事进行相关考核与评估：如《月度工作要事绩效考核表》
月度工作要事绩效考核表
姓名 考核月度： 年 月
当月要事
序号
工作描述
设计分值
完成情况自评
自评得分
上级工作点评
上级评分
综合得分
月初计划
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
月中增加
1
0
2
0
3
0
合计
0
备注
得分公式
月度考核总得分=自评分*30%+上级评分*70%
被考评人签名
考评人签名
5、共享业务收益：由于后台部门往往很难准确划分哪个部门对业绩的贡献大小，但后台的管理水平与服务水平又确实影响门店的业绩达成，因此可以采取整个后台部门与公司整体销售业绩目标达成挂钩的方式，当公司业绩达成时，对公司后台予以一定幅度的奖励。
6、综上所述，后台员工收入大体可以参照以下表格进行薪酬激励。
公司后勤部门薪酬激励表
月度总体收入=基本工资*出勤率+单元岗位工资*要事考核得分+效益工资*（月度毛利额达成率*70%+月度费用达成率*30%）
职级
等级
基本工资
岗位工资
岗位工资换算（元/分）
岗位工资考核发放
效益工资标准
效益工资考核
总计收入
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