基层医疗机构转型升级的痛点有哪些？

由于民营医院信息化程度比较低，大部分基层医疗机构的组织架构形式和运营方式都很低效，又由于转型的背后都是组织架构的转型，而组织架构转型的背后都是老板观念的转型。说白了，为什么基层医疗机构转型难?是因为老板的观念转型不过来，就会把焦虑感传递到医院组织架构里，管理层和员工依然会按照过去的做法来管理运营。

现代成熟的管理学经验已经告诉我们，深度学习就是如何从量变走向质变。当下则需要老板学会适应医疗环境的变化，医院就得做出适应性地改变。老板有了理念和观念的改变，就能够定义好医院的核心竞争力是什么？核心竞争力永远不是一个想法或是物质资源。核心竞争力可以是追求极致用户体验的信念，可以是不断推陈出新的创造力，也可以是极为高端、短期无法复制的某项核心技术。

显然，基层医疗机构转型首先是老板要学会遵循价值规律，医院的发展才会有前景。将医院治理得有味道，将产品打造得精致且有特色，多为客户做一些个性化的功能与服务，把握住了一些核心客户。这些都是从经营理念、战略定位角度去改变医院现状的，更是市场变化的召唤与驱动。

通常所说的尊重市场规律才能再创辉煌的内涵也就在这里。不学会转型只会继续增加医疗专业方向，职业化、知识化、专业化程度的不足。对于转型期的民营医院，究竟“向哪儿去”、“怎么走”现在还不明朗，依旧是“摸着石头过河”，但相对于十年前的“河”，这段“河道”地质更复杂、水流更湍急了。要想走出转型的瓶颈，走出经营的低谷，必须首先体悟顺势而为，最终达成懂得顺势而为。所谓顺势而为是说老板需要学会管理建组织：包括会使用牛人；学会当老师，会宣传、树品牌；学会做裁判，会布局、定规则。所有这些都是涉及医院战略的问题。构建应对战略：强化危机感、提高生存力；集中大资源、彰显体制力，打造情报力，创造新文明、增强文化力。因为专业化的收益都是通过交易实现的。

对于基层医疗机构而言，转型算得上是一次浴火重生，必须在观念、战略、体制机制、组织结构、人员构成、生产方式、经营管理方式、运营模式、盈利模式、企业文化等方面来一次整体调整。转型不是完全把自己毁灭掉，倘若自己什么都不是，那凭什么进入到一个新的医疗服务生态？唯有观念转变了，整个医院结构的价值观取向就变过来了，其运作逻辑、运作规则也会变过来的。通过医院实打实的转型升级，老板才能清楚自身医院的价值所在，才能明白自己医院究竟有什么核心竞争优势。令人遗憾的是，真正从内心喜欢变化的老板不多，变化会让老板觉得每天应接不暇，想从自身的能力去改变现实，基本上是一个魔幻般的想法。

现实中，不少基层医疗机构还是依据医疗市场舆论与潮流套路来做医院运营的，其实这种经营窘况还是经营思路或方式均不清晰，缺少医院运营战略长线的评估。对于基层医疗机构而言，自身的定力很重要，定力与主见不足，很容易被舆论导向干扰，从而让医院运营出现困惑或乱套。之所以许多民营医院运营业绩低迷，或不景气，其中有个很重要的原因就是投资人老板又当爹来又当妈。

投资人老板必须清楚如今已不是自己单干、单玩的一个时代，医院转型是一个必然发生和必然要服从的逻辑关系。如何从“一片混乱”到“理顺思路”是需要一个调整的过程。运营困惑的痛点就是其业务质量存在短板，需要借助至关重要的学科水平提升及患者就医体验的改善。转型升级要接地气，要解决病患者所遇到的医疗需求问题。

强调的是客户导向，因为真正好的医院转型的实施，本身就是以客户、市场为导向的。选择哪一些客户，满足哪一些客户，服务哪一些客户，这是一个基本的战略性问题。现在运作方式已经变了，变成是人际渠道（口碑传播），不是过去的实体渠道（广告宣传）。必须在观念上要认识到，医院能力就是让专业技术满足消费者共性医疗需求的一整套服务选择和运作的方式。如何利用人际渠道？医疗服务生产方式、供给方式如何转型？服务选择供给形式与终端落地如何多样化？

医疗服务产品定位，用润物细无声的公关，邀请媒体来背书。监测社会热点，抓住机会出击，所有这些信息一定是有利于消费者的。目前来看，民营医院在这些转型方面做得还很不够，相信再过一段时间，民营医院的境况还会发生一些变化。事实上，加强医疗质量管理，严控各项考核指标的本身就是在转型。譬如，医疗服务热线电话只是让消费者做了医院服务的参与者，为医院和消费者建立起了有效而紧密的连接，正是依靠消费者信任医院的热情和医疗人的智慧才能够获得不错的市场份额和关注度。医疗品质固然重要，建立清晰的路径让消费者发现医院更为重要。可以尝试把医院优良的医疗服务过程剪辑成多个短小精炼的片段，贴上符合消费者口味的标签，在网络上进行更加精准的二次传播，以持续扩大医院的影响力和知名度，就有可能在医疗行业中占有一席之地。

然而，至今还有医院在花大力气靠广告推广着自己医院，却发现病人量增长不明显，究其原因往往推广信息确实曝光了，但病人并没立刻关注，因为关注动力不大？或是没有在病人最合适的场景下用合适的方式告诉了病人呢？这些都是影响最终病人来医院就诊的核心问题，即关注转化率不够？也是基层医疗机构最容易忽视 “转化率” 需要关注的实质问题。

众所周知，学科是一种专业的深度精通，凸显医院核心竞争力的皆为学科。医院转型竞争优势重建，这是大势。对于基层医疗机构而言，是投入还是蜻蜓点水？无疑，后者，肯定不可能保证医院产品的品质。前者，医院平台的信息质量势必下降。目前已经有声音在说，转型带给医疗业的冲击并不是资本方面，而是它的控制技术思路。显而易见，转型升级需依据产品品质、服务品质、经营理念、领导格局与胸怀，这些具有品牌价值、服务价值正能量元素的根本。转型的手段主要在于战术上、技术上快速熟悉适合自己医院的新产品、新技术、新服务和新业态，以提高医院效能保障质量可追溯。最好的方法，就是将现有医疗资源链条中的各个环节整合做全服务链。发挥特色学科标准化、诊疗技术规范化、高端服务人性化、精英团队专业化和运营管理精细化等五大核心优势，提升医院核心价值。

不少医院开展的所谓的专科业务技术没有实际的应用，其实就是个花架子。不要看同行医院产品有什么功能，就跟进去做什么功能，跟着别的医院亦步亦趋，自己的医院节奏会先乱掉。控制好节奏，意味着一个团队各个环节应该衔接好。产品做的不错，运营就必须要跟上，运营一旦能跟上，服务也要跟上。能够把握住医疗技术驱动医院发展的概率至关重要。而不是在乎了短期利润，牺牲了长期的发展。

由此，医院转型升级不能凭着闭门造车的感觉，自以为把握住了消费者的痛点？但实际结果却往往是相反的，基层医疗机构所理解的痛点可能并不是消费者真正的痛点，不过是隔靴搔痒罢了。如果医院有开发团队资源，更应该集中力量去做医疗产品服务的改进。梳理调整本身并不是改进，虽然有些调整梳理短期内可看到一些令人欣喜的变化，但那只是通过调整覆盖掉旧问题，要不了多久，新的问题就会出现。我的观点：做自己医院最擅长的医疗服务，就可成为行业的翘楚。究其原因，无非是医疗产品质量极佳、服务优质以及不断创新的精神等，都会给医院管理有所启迪，基于品质至上，令消费者愿意为医院付出忠诚度。

在团队方面，首先是看一家医院的运营决策管理者，然后是核心的几个founder，以便对整个团队进行判断。如何搭建一个好的团队？首先是运营决策管理者核心的能力，核心的能力分为三个方面——事、人、钱。“事”就是对运营决策管理者而言，怎么去制定医院的战略、战术，打造相关的一个生态环境。“人”就是知人善用，留得住，能够把团队凝聚起来，去聚拢做一件很好的事情；“钱”就是需要去掌握医院的现金流，有非常强的融资的能力。具有制定医院运营相应的计划，搭配什么样的团队，再规划近期3个月、6个月、1年的计划能力。这就是一个运营决策管理者非常好的思维方式。

对于运营决策管理者而言，可以不一定懂财务，不懂任何财务方面专业的知识，但是一定需要有很好的现金流的概念，我见过几家民营医院运营管理很不到位，其中一个非常主要的原因，就是当医院运营接近现金拮据的时候，运营决策管理者甚至都不知道帐上还有多少钱，能够支撑几个月，财务规划的能力非常的差。

一方面，运营决策管理者还需要的特质就是自信，有开放的心态，实事求是，并且虚心自省。能够看到别人的优势，能够了解自己的劣势，知道自己有什么样的不足，需要团队怎么样去搭配，去弥补。另一方面，在医院发展的不同阶段，对于运营决策管理者而言，什么时候应该把自己的时间、注意力、精力放到什么事情、人、业务上，是一家医院取得成功的非常重要的。如运营决策管理者对于行业的理解、热爱，其能力值是否适合做这家医院决策管理。因为有很多人背景很强，过去的履历也很漂亮，但是并不适合去做这家医院决策管理。

尤其是在当前信息极多极便捷、价值观念选择多元的时代，人反而容易出现价值迷茫，这时候恰恰需要目标和价值观的牵引。我认为这个阶段，医院就需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递。用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量，这就叫愿景领导力。换句话说，只有当运营决策管理者具备资源和能力时才有合作的前提。既懂得战斗又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力可称它为竞合领导力。合作的前提是竞争力，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。如果没有竞合能力，人家凭什么跟你合作？

现在许多基层医疗机构面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务模块里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个科室部门骨干捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作领导力不够。另外，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。真实领导力。简单来说，它主要指领导者要有掌控自我、要求自我进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。