最近，礼来出让在中国抗生素业务主力品种希刻劳和稳可信的事件，着实火爆了一把，也同时让亿腾这个大CSO（销售外包企业）走进了公众视野。
而据悉，礼来的大部分抗感染代表还是选择接受公司的赔偿方案离开礼来。外企多年耕耘产品的传统，使得产品在众多代表心中烙印深刻，然而，离开了品牌的光环，代表们的职业套路还能打多久？临床市场整体缩水的背景下，前景不容乐观。
转而反思我们国内企业，清一色招商体系，自营的寥寥无几，除了专研产品DA和课件，除了大会议小沙龙的赞助宣传，除了贴着原研拼药物经济性和围标报价之外，再无更多的套路，但是从任何角度切入都是围绕产品主题，所谓招商，其实就是在招产品。当然，产品是营销的第一要素，本身没错，但是一直被以产品为核心牵绊，走不出产品的世界是很危险的，因为产品的增值很快会乏力，附加值无处体现。
从GSK事件引起合规销售开始，临床的美好时光走向沉默，而山东疫苗事件后国家对于流通渠道的管控升级，两票制来势汹涌。一夜之间，销售外包，解决票据问题成为共同需求。大量的代理公司带上CSO的名片，提供健全的调研、会议等票据处理服务，就是换了个名头的过票公司，就是假CSO。这种快速满足市场需求的方式，并且精通当地招标配送政策，解决了产品销售中票务和现金流转问题，也就是解决了做产品的问题。
而在市场中存在多年的，专职做产品推广销售服务的真正的CSO公司，却异常沉寂，比如刚刚火热的亿腾，还有百润、泰凌等。合同制销售本身应该是重点解决营销链条中的产品后续的其他问题，包括在当今普遍毛利走低的情况下，实现高效低成本的推广问题，塑造合规经营的团队成为真正的想做CSO的主题。
最近，看到很多微信圈在转发海正辉瑞可能分家的问题，因为之前有默沙东和先声闹掰的案例，所以，这个话题容易引发大家的热议。中外企业的合资合作无非就是内资想借机打开高端市场和海外销售，外资企业则试图借用本土企业的优势扩大低端市场。外资企业也有拜耳收购滇红、赛诺菲收购太阳石的案例，突进OTC渠道，但是现状有目共睹，并没有预期的那样美好。
中西融合的问题存在很多冲突点，首先，大家公认的外企做产品，国企做公关，外企代表拿着优厚的底薪，专注自己的产品组，而内资代表极低的底薪，只能靠提成和兼职领养其他产品赢得收入。两种类型的企业的价值观和考核体系本身就是两个极端，况且，人员本身存在外企代表清高，内企代表不服等心理落差。所以，这种不在统一频道上的合资除了投放大把的费用调整模式之外，不会在短期内取得一致的向心力。这样看来，与其合资共组弥补短板，不如招募团队外包产品，让他们不受干扰，全力以赴。
随着一大波外企成熟产品利润下滑，转而寻找销售外包，这样节约费用，保障利润。作为国内的研发型企业，无力通过自营推广完成临床销售时，也会选择销售外包。因此，CSO团队会快速崛起。然而，不可能像外企自营队伍那样有大把的投入，因此，招商形式还是普遍存在的，无非是招募和团结适合的合作者。
记得曾经有人问我，招商乏力的最大的问题是什么，我觉得是招商人员太懒了，虽不是电话招商，基本靠接打电话遥控代理商，很少有人去关心代理商的分销问题和终端问题，话说代理商抵触，不愿意让接触其客户资源。我曾经常识去主动接触代理商的下游，并帮助代理商解决问题，代理商不仅没有不满，反而主动停掉了竞品，全心全意投入。
随着政策不利和合规风险，众多的产品当不足以支撑庞大的人员费用的时候，药企只能将销售外包，所以，第三方销售平台会借机得到快速发展。外企代表在标准化模式培养下，执行能力异常强大，盯着主任的劲头和拿下科室的决心是绝大部分招商人员不具备的。
所以——即使临床缩水、产品转让，也不用慌忙，完全可以打破产品的界限，进入第三方组织。
职业观念： 销售人员的定位，不应该局限于某产品，而是放大的任何产品和服务，当然侧重点可以不一样。从专注某产品，放大到专注某品类和某行业。
传播观念：第三方组织集合了品类的专注优势，可以高度契合互联网传播，节约了大量的人力成本，完成医生和患者教育工作。
专业观念：作为专业的品类运营商，将促成对整个病症和治疗方案的深入研究，打通了上下游的整个链条，成为某领域最专业的团队。
事实上，不仅是临床销售的合规和医药环境促成合同制销售，CSO还在推进医药行业专业分工的继续细化。在基层和零售系统同样会面临各种各样的问题，第三方销售平台和一体化延伸很快会将促进伸向院外领域，随着对处方外流和医生执业灵活性的进步，CSO会带动整个医药行业模式的转型。在这个过程中，那些依旧悠闲的等着靠产品吃饭，靠着中标保护享受，想继续玩转过票倒费用的人必然被淘汰，整个利润蛋糕的分享会转给真正做销售的团队。
专业的产品运营团队，是时代的呼唤。