本文为天津财经大学MBA管理学《海尔的腾飞》案例作业第二题，由2015级二班第一小组全体成员集体完成。
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1.构建互联工厂，提出智慧生活解决方案
2.承接“中国制造2025”国家战略，探索互联网经济下的快速转型
3.产品智能化升级，信息化和工业化深度融合
4.建立全新销售渠道，提出社会化传播“微店计划”
5.转变内部组织结构，搭建创客平台
步入信息高速化的时代，智慧城市的升级改造，使得各行各业间都面临着机遇和挑战，同时互联网放大了用户话语权，企业必须从以产品为导向转为以用户为导向，一切以用户为中心。只有这样企业品牌，才会在消费者间保持着活力。
从物与物之间资讯传递分析的物联网，到国家推进的“互联网+”战略，在信息化时代的今天，各行各业都面临着颠覆性的变化，行业内乃至行业间仅仅因资讯的整合，就面临着兴衰荣败。如淘宝、京东为首的一众电商，把销售业与互联网结合起来，使得产品价格资讯相对透明化，令到以往中关村等卖场，通过电子产品不对称价格信息，牟取暴利的日子一去不复返，与传统卖场的衰落相映衬的是，互联网商务公司则日进斗金。在这样的环境背景下，海尔集团与时俱进，提出适应互联网环境下的战略转型：
1.构建互联工厂，提出智慧生活解决方案
在这互联网的大变革时代，海尔集团积极把握探索多元化新模式，对新技术的投入研发，即时地从传统家电产品理念迈向智能化、物联化。据了解，海尔对内构建互联工厂，用户个性化需求直达工厂实现实时互联；对外作为是原来海尔家电的升级，构建U+智慧生活开放平台，为用户提供互联网时代智慧生活解决方案，最终实现用户的全流程最佳交互、交易和交付体验。
互联工厂就是通过互联网，把用户和生产线实现直接对话，用户的个性化需求可以在第一时间反馈到生产线。全球用户可以在任何地点和时间，通过移动终端定制个性化产品，根据个人喜好自由选择空调的颜色、款式、性能、结构等定制专属空调。用户提交定单后，定单信息实时传到工厂，智能制造系统自动排产，并将信息自动传递给各个工序生产线及所有模块商、物流商，海尔生产线可以同时兼容不同模块同时生产。用户通过手机终端可以实时获取自己定制的这台专属空调的生产情况。
海尔首席执行官张瑞敏认为，互联工厂和过去相比最大的不同是连用户。通过互联实现从大规模制造向大规模个性化定制的转型。他认为过去的工厂是没有用户的，只要能够开发出技术比较高的产品可能就有市场了。但是现在不行，技术再高，质量再高，可能并不是用户所需要的，所以必须把用户和工厂实现无障碍联通。
2.承接“中国制造2025”国家战略，探索互联网经济下的快速转型
今年的政府工作报告提出，要实施“中国制造2025”计划，推动产业结构迈向中高端，作为全球知名家电企业，海尔集团为实现这一目标，创新建设互联工厂，探索互联网经济下的快速转型升级。
据悉，在工业和信息化部公布了入围2015智能制造试点示范项目的名单中，白电领域海尔是唯一上榜的。作为全球白电第一品牌，海尔在智能制造创新方面走在了行业的前列，海尔承接“中国制造2025”、“互联网+”的国家战略，同时融合工业4.0、工业互联网等模式，由从原来的以企业为中心，到以用户为 中心，同时从制造型企业向平台型企业转型。
从2012年开始，海尔就开始规划建设数字化互联工厂，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，满足个性化定制的需求。截止到目前，海尔已经搭建起互联工厂的雏形，建成了沈阳冰箱、郑州空调等四个全球领先的示范互联工厂。
海尔首席执行官张瑞敏认为，互联网时代对企业最大的压力就是一定要满足用户的需求。他认为满足用户的需求不是过去所说的质量，现在用户定义质量就是谁能够满足我的个性化需求，谁的质量就高。所以现在企业必须从大规模制造变成大规模定制，大规模定制在海尔的表现就是互联工厂。
张瑞敏表示，互联工厂和过去的企业完全不一样。过去考核企业就是产品销量，现在必须变成用户流量。销量和流量有什么区别呢？张瑞敏说产品销量是说一万台产品卖出去只能够说明有一万个顾客，但不代表有一万个用户，而现在互联工厂应该做到在生产线上的产品还没有下线就知道用户是谁。过去产品是给仓库制造的，见不到消费者。现在是事先进行用户交互，满足用户个性化的需求，产品制造出来之前就已经有用户了。企业只有把握住这种趋势才能在未来市场竞争中占得先机。
3.产品智能化升级，信息化和工业化深度融合
产品的智能化是实现家电行业结构升级的重要突破，也成为洗卷整个行业的发展潮流。不少家电企业都将智能作为企业发展的重要战略。为满足互联网时代的用户需求，海尔率先打造出行业最领先的智能化工厂，职能工厂实现了工业化、信息化的深度融合，它通过前联用户、后联研发，把用户需求和制造资源无缝聚合在一起。虽然海尔致力开拓多领域的“互联网+”战略，但作为其主要家电业务海尔也不曾落下，据悉海尔研发的智能冰箱，在7月时斩获中国首批智能家电奖4项第一。
4.建立全新销售渠道，提出社会化传播“微店计划”
贴合现时消费者热衷于网络消费的心态，海尔销售渠道除了传统的线下店面销售，通过互联网对资源的有机整合，海尔从传统的商业流通渠道转型为价值交互的双边平台，以物联网和物流服务为核心，构建互联网时代用户体验引领的开放性平台。包括海贸云商跨境电商、巨商汇、日日顺商城、海尔商城四大平台。
同时，海尔集团对外公布了微店计划，称将招募至少3万名创客，到海尔微店平台创业。在过去的19年时间里，海尔一共建立起32000家专卖店，支撑着2007亿元的年销售额。而目前，海尔要在移动端建立起另一套“专卖店”体系，即微店体系。通过吸引个体创客，成为其全新的销售渠道。
微店不仅仅看作是销售渠道，海尔集团希望通过微店进行社会化传播，实现全社会用户圈的覆盖。海尔现在的目标是建立用户圈，通过和用户圈的交互实现用户价值最大化。微店是建立用户圈交互的其中一种形式。微店建立的核心，就是和用户零距离交互，满足用户的个性化需求来实现海尔和用户之间的强黏度关系，由交互体现产品的价值，而不是价格。
5.转变内部组织结构，搭建创客平台
在2014年年底，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏亲笔写下了《致创客的一封信》，很快成为海尔员工论坛最火的帖子。这封信也可以理解为是海尔创客机制的开端。截至去年10月，海尔集团已拥有169家自负盈亏的小微公司，这类公司在不断涌现的同时，也会因为各种其他原因歇业或兼并。海尔内部结构进行着一场新演变，此前海尔电器战略部部长黄雯瑶表示，在这场演变中，“小微公司成为基本单元”。未来海尔将仅有三种层级：平台主、小微主、小微成员。
张瑞敏称，海尔将向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。在表层意义上，海尔向社会开放U+智慧生活的APP，每一个创客都可以在此基础上延伸开发产品。在深层意义上，海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造。在本质意义上，海尔向社会开放机制创新的土壤，搭建机会均等结果公平的游戏规则，呼唤利益攸关各方共建共享共赢。
在当今互联网环境下，海尔集团是传统企业中转型力度最大的企业之一。为适应当今环境，不仅海尔的产品在转型，海尔的管理方式和企业组织结构也在转型。通过这些变化，海尔集团现在正在努力把自己打造成一个创新的、便捷的、开源的、智能化的、以用户需求为中心的平台型企业，只有这样才会在消费者间保持着活力，在未来的市场竞争中占领先机。