丰田成功的真正秘密

最近一年多以来，我的研究中心开始从产业链的前端——营销端，转向产业链的后端——供应链端。所以，我归结了一个主题：IOE时代的企业经营和管理。（编者注：IOE，Internet Of Everything 万物互联）

社区商务既是一种营销方式，同时也是一种产业链的组织方式。通过建立一个强关系的社区来升华企业与最终消费者之间的关系，建立新的营销方式。但是，如果要做到这一点，实际上还需要企业对其供应商以及产业链上的关键合作伙伴，进行这样的组织和管理。

在IOE时代，消费者需求有三个特点：

大量需求时代，几乎所有企业的经营方式都是以大量生产和大量分销为特征的。但是随着竞争和生活方式的改变，供求发生逆转。IOE时代，需求早已个性化，但是供给仍然是为大量需求准备的。面对这样的难题，丰田是如何解决的？

当需求变得越来越个性化和需求快速变化的时候，那么整个价值创造体系能够很好跟上这个需求的变化。丰田构建了一个完整的产业社区,包括三部分：一是消费者社区；二是经销商社区；三是供应商社区。

丰田真正走向乘用车是在1955年以后，因为那时日本整个社会才开始变成一个富裕的社会，逐步走进家电时代和汽车时代，才有了乘用车市场，并且这个市场从一开始就是多品种和小批量，正是这种需求特点，逼出了丰田的生产方式。正是当时负责销售的神谷正太郎，构建了整个丰田的消费者社区。

丰田其实是与经销商一起来构建消费者社区的。当时一个地区有一个经销商，每个经销商都有业务员，丰田给每个业务员划分责任田，分别负责自己责任田内的用户，业务员每天大部分的时间，都在挨家挨户上门推销。比如一个毕业生到丰田门店工作，他每天要拜访的定额客户是50家，每个月要卖出四辆车。每天早上需要参加门店的团队会议，一天的工作结束以后，还要回到门店做总结汇报。

除了推销汽车之外，业务员还有两件非常重要的工作。

业务员收集到的信息可以归纳为两类：一是消费者喜欢什么样的车，有关车的需求的信息；二是哪家人要，什么时候要，要什么品种。通过把这两类不同的信息进行汇总，便于丰田做产品规划研发以及销售预测计划。

其实除了把车卖出去获得现金流的以外，丰田业务员这种做法最重要的价值点就在于，让丰田能够与消费者即最终的用户更近。借此能够更加准确地把握到消费者确切需求，从而使得丰田的研发和运营效率更高。特别是，当整个需求环境由大量需求走向多样化需求，由单一品种走向多品种小批量的时候，那么这方面的优势就会被充分发挥出来。事实也正是如此，丰田进入美国市场后，就打败了美国汽车。

为什么消费者愿意提供自己的信息呢？这就是丰田业务员做的另一件工作——提供服务，比如丰田早在50年代就在日本创办汽车培训学校，方便那些想买车但没驾照的人练习，甚至为了吸引女性消费者来学习开车，还在驾校里设置了很多化妆间、洗漱间和儿童娱乐区域等。

另外，对于有婴儿的家庭，丰田会考虑到出去逛街的时候，婴儿车要能够折叠起来放入后备箱，针对这种情况提供相应的汽车。此外，还有其他的服务，包括上牌保险、紧急救援、处理旧车、车辆年检、事故索赔、替代用车等。

最终的结果就是，丰田汽车、经销商门店和业务员，一起成为了日本家庭终身用车顾问和日本汽车用户生活方式的管理者。这样主动销售的结果，就构建起了一个消费者社区，那么顾客及其家庭对丰田的经销体系极为依赖，忠诚度也非常高，构筑了很高的竞争壁垒，形成了围绕经销店和丰田品牌为中心，以用户家庭为单元的商务社区。

神谷正太郎把经销商组织起来，建立共存共荣的关系，即社区成员关系。他吸取了美国汽车公司经销商体系当中的漏洞和不足，因此建立的是与经销商之间共存共荣的关系，而不是那种纯粹的交易关系。它是一种日本式的社区成员关系的经销商社区——协力会。

不论是丰田在1957年创办汽车修配学校，给经销商提供人才，还是共同去培育市场，教育消费者，这都是丰田跟经销商之间的双向往来，而经销商之间是没有任何关系的。但是协力会是在双向关系的基础上升级成网络状关系，实质上就是经销商的一个自组织，是一种关系强大的社区。

协力会有四大功能：

第一，共同维护市场。防止恶性价格战，统一销售政策，推广和维护丰田的品牌形象；

第二，提供经验交流平台。不同的思维，不同的经验是社区内的共同财富，可以在社区内交流，使竞争力得到共同的提高；

第三，研究区域市场。经销商是厂家利益最重要的承载体，协力会的最大特点就是本地特色化，具体问题具体分析，具体区域具体策略；

第四，联合行动。一起来协作，共同发力，达到1+1大于2的效果。

值得一提的是，协力会不是“厂家领导、管理经销商”，而是“服务与支持经销商”，丰田向大区派遣代表只是做协力会的协调人，让经销商自己做主，积极参与到经销社区建设与运行管理。

前面两个社区属于营销端，第三个社区是供应链端，就是B2B的供应商知识共享社区。

丰田与供应商之间是同创共享的关系，他们有非常紧密的联合研发的协同机制，一起研发新产品，派驻研发工程师到对方企业里进行协作，这样每一代新车研发的速度要比美国汽车要快三分之一，比如通用汽车需要18个月，而丰田仅需12个月。同时从订单到交付的过程，丰田的效率也更高。

丰田与其经销商和消费者一起构建了前端的两个社区，这对于企业预测信息更加精准，同样丰田与其供应商也是联合协同运营。从门店到经销商，到丰田公司到丰田的一二三级供应商这整个产业链，大家一起来对最前端消费者的需求数量、时间、地点进行预测，使得这条产业链对未来的预测更加精准。共同预测，共同计划，共同运营就是丰田竞争优势的另一个来源。

除了联合开发、共同运营之外，丰田还和它的供应商通过六个方面的策略，建立了一个知识共享社区，使其与供应商之间，以及供应商内部之间建立了非常紧密的合作伙伴关系。

知识共享社区里面有一个小社区——协丰会，即供应商协会，主要功能是分享显性知识，它会按照部门或专题设置若干个委员会，比方说，把那些对如何提高产品质量感兴趣的企业组织起来建立的一个微社区。而部门委员会则主要是分享知识的培训会议，包括案例研讨分享，标杆企业学习等。

整个丰田与供应商之间的社区里面有一个非常核心的部门叫做运营管理咨询部（OMCD），大概有50个人，他们都是丰田生产方式，也就是精益生产最顶级的专家，面向所有供应商成员企业做免费服务。但同时会对接受咨询的供应商有一个要求，就是在改进成功之后，作为“示范案例”或“最佳实践”，该企业必须接受丰田安排其他社区成员前来现场观摩，进行现场案例学习，这其实是丰田在成员企业之间传播知识的手段，也是构建社区的有力措施。

丰田不断引导供应商之间互动，让整个社区的伙伴自治，组建社区小组，这样社区就有了自己的灵魂，关系的强度也越来越深。丰田每年都会帮助供应商确定提升自己能力的主题，一旦确定之后，小组内部就会成立班委，每个小组的成员都会对每一个细节进行诊断，找到存在的问题，甚至提供解决方案，并且去实施。通过这种集体会诊的方式，把学习知识和解决企业当前面临的问题完美地结合起来。此外，丰田尽量不会把直接的竞争对手放在同一个小组，这样就提前避免了一些潜在的问题。

丰田的运营管理咨询部会根据供应商面临的重要的能力问题，去协调风险，利用社区内的相关资源，一起来帮助供应商去解决这个问题。

丰田和供应商之间经常会有员工调动，就好像同一集团内部的成员企业之间调动员工一样，这样的好处是显而易见。

丰田会对供应商进行全过程的绩效监控，包括成本、质量、交货期、生产管理过程、品控、下级供应商管理等等。对存在的问题全程跟踪监控，并定期进行反馈，类似于上级对下级的辅导。

丰田与供应商之间建立了双向关系，但供应商之间并没有关系，所以它希望供应商和供应商之间也能够频繁的互动起来，围绕着共同的竞争优势，能够结成强关系，这就是丰田产业社区的一个高级形态。比如北美丰田供应商社区的演变，就是从“大集体”模式变成了“大集体包含小集体”模式，从弱关系进化为强关系。

早期的社区是双向的关系，成熟阶段的社区就变成了网络状关系。首先要找到最典型的用户以及他们最关心的价值点，然后围绕着最关心的价值点和最典型的用户来进行频繁的互动，从而构建起社区最核心的部分。

需求发展到现在早已个性化，虽然处在需求快速变化的时代，但供给侧却仍旧是面向大量需求的状态，出现这样的局面是因为有三大障碍：

而进入IOE时代，这三大障碍正在加速被消除。

因为在万物互联时代，我们可以借助IOE技术，能够以极高的效率,极低的成本去连结个性化的需求。不再需要层层的分销环节，可以去中介化，这就为我们连接用户或消费者，提供了技术条件。

工业物联网系统实现了大规模定制，比如大众汽车、海尔、尚品宅配等，现在越来越多的企业开始在企业生产系统上实现了高度柔性、高度智能、高度自动化。同样的设备就能够生产更多的产品，甚至是个性化的产品。

那么就产业链的协同，丰田是怎么解决的呢？丰田利用长期的大量投资，把自己与各级供应商通过信息系统连接起来，使其研发、产品、运营等各方面的协作共享变得非常顺畅，构建起强大的整条产业链的信息系统。但是中小企业仅凭自己很难做到这一点，不过现在可以借助第三方的共享服务，实现生产环节的高度智能化，同时还能实现上下游之间的高度协同。

总之，IOE这个时代，需求个性化，显性需求也已经被满足，并且还在快速变化，那么企业如何能够跟上下游密切协作？整条价值链的管理方式都应该借鉴社区商务的思想，它足以去应对时代的挑战！

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