医药代表能做到不考核销售任务吗？

近日出台的国务院《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》明确指出，“医药代表只能从事学术推广、技术咨询等活动，不得承担药品销售任务，其失信行为记入个人信用记录。”企业创造价值，在于营销和创新两个方面。营销是关乎企业以及一些企业家的生死。如果一个政策搞死了中国医药企业，最终获利的还是国际医药巨头们，中国会出现更高的药价水平。可谓口舌易，担责难；锅可背，命难舍。

补充说明行政管理的常见套路。中央之命令行于地方，需要时间和利益。只谈奉献和执行，几无可能（唯可反对的是军队，以及部分家庭价值观）。举个例子，国家每年都出文要控制城镇房价，结果众所周知。这是社会发展的结果，现代政治更尊重个人和少部分人利益，所以激进政策出现可能性很小。更何况我国还有改革开放以来奠定的几十年渐进式改革精神。

有了上面的共识，接下来我们从企业管理的角度，来论证医药销售是否能做到不考核销售任务。先从企业成功的标准谈起。

先说医药销售个人成功的标准吧。我们常说，钱是衡量员工优秀程度的客观标准。现有医药企业中，基本执行的是工业企业性质的绩效考核模式，常外化为KPI管理。这种绩效管理模式，员工的薪资水平与优秀程度匹配度并不高。在现有通行的医药代表薪资计算方式下，最重要的影响因素通常是市场金额的大小和指标增长的大小。很遗憾的是，这两个影响因素，仅后者与员工能力部分相关。医药企业通行的绩效评估体系，并不是为企业筛选和激励人才，而是聚焦于奖金分配规则。这也是压货成为理所当然主流文化的制度基础。（但这并不意味着可以不努力。原本就没有绝对公平，能做到公开和机会均等就很不错了。）所以仅从一线人员的角度来讲，似乎变革也是迟早的事情。

说回企业。企业的成功，不在于有多少净利润，而在于跑赢时间，成为时间的朋友。恰如一个王朝，众王之王，也比不上万世一系。没有一个企业会追求樱花般绚丽一瞬，除非大股东想做大之后卖掉，或是管理团队通过透支潜力来获得股权或奖金等利益（典型表现是追加投资后的投入产出比下降，土豪公司不论）。这些道理，在近两千年前都已明白，或是知道项羽，或是知道汉尼拔，都是几无败绩而失败。诺基亚高管前几年感叹：“我不知道我们做错了什么，但我们输了。”笔者只想说，大兄弟，你不知道项羽不怪你，去读读贵文化圈的战略之父汉尼拔吧。又扯远了，说一个通行的判断标准，通常认为在某一细分市场做到领导者的企业，会获得持续的成功。所以医药企业的成功，是在某一细分治疗领域获得领导者地位，并能推动该治疗领域持续发展。如果大盘在萎缩，自己的盘子在涨，并不是件好事情。

对成功企业的认知清晰了，我们来论述成功企业目标就变得豁然开朗。也就知道了，销售任务（或称之为销售指标）原来只是管中窥豹。一家医药企业的成功，首先是成为目标治疗领域的老大。一家已经成功的企业，是确保老大地位的同时，推动该治疗领域大盘增长。当然，老二老三也有自己的生存之道，可见笔者在《医药代表如何有效切割竞品（中）——制定克敌制胜的计划》中所论述。

志在老大的企业，如何落实目标呢？最终目标可以按照战略地图理论分解为学习与成长、内部流程、客户和财务四个层次。或者按照商业模式画布分解为客户细分、价值主张、渠道通道、客户关系、收入来源、关键业务、核心资源、重要合作伙伴、成本结构九个方面。目标分解到这里，就会清晰的发现，销售任务通常不是目标，更不是多数目标的考核形式，只是实现目标之后的水到渠成。也只有进入成熟期的产品线，才应该以考核销售任务为主——获取更多的剩余价值。举一个不恰当的例子，就如同追一个女孩，在手都还没碰到时，把生几个小孩（销售指标）作为达成结果的主要手段，很可能会面临法律风险。

一言以蔽之。一个成功的企业，是基于成为细分领域领导者目标分步分项实施的结果。这样的话，项目制就呼之欲出了，尤其是一些需要跨部门实施的目标。GSK跨出了不考核销售指标的第一步，很遗憾的是目前没有迈向项目制的第二步。项目制需要哪些配套措施呢？革命不是请客吃饭，一腔热情并不能改变利益的冰冷。项目制需要配套相应的组织结构、绩效考核、运营流程等。考虑到本文不是专门论述项目制的，也就不再赘述了，详见各种相关书籍，例如敏捷开发相关的。

有人说，以销售指标为基础的销售体系是无法撼动的。秦军无敌于天下，杀敌数量与爵位对等。后世军队无不以此为治军的黄金法则。人民解放军历史上著名的麻雀战、地道战、运动战等战法，都是以歼灭敌有生力量为目标的，蒋公几百万军队也是这样被打没的。所以有战斗力的销售队伍，销售指标必须存在。这是无法回避的现实。

国17条其实给予了我们一项深刻的启示——销售指标一定要与一线人员挂钩吗？人民解放军史上，并不将嘉奖晋升与杀敌数量直接挂钩，其实已经给了一个很好的范例。这一范例的精髓也在于战略目标与具体的战术目标相统一，落实到基层连队的单次目标是成功围歼、阻击、侵袭等，而简单不会认为杀敌120个的要优于101个的。在商业社会，能做到这种程度的公司，其实很少。这需要超乎寻常的组织能力。这种组织能力，精神很重要，比精神更重要的是设定了正确的目标，合理分解目标并贯彻到基层组织。

所以说，销售指标必须存在。但不一定必须存在于一线医药销售人员之上。基于成为细分市场领导者的目标，我们有大量的目标需要去实现——这是比指标更深的套路。

谈了这么长务虚的，现在来聊聊医药企业销售模式转型的具体问题。我们现在多是线性销售模式，组织上体现为金字塔结构，销售指标从销售总监、大区、地区、代表予以层级考核。这种销售模式中杂糅了一些矩阵式组织，如市场部、医学部、商务部、大客户部等中央组织机构，对销售系统实施综合管理。在财务管理方面，以成本中心为基本单位，并更倾向于成本管理。

不考核一线销售人员的营销体系，实际上是转型为以项目制为核心的矩阵式组织结构。这种结构对人员实施二元制管理，一元为目标类管理如项目等，一元为支持类管理如人力资源相关等。这种管理模式，能够将企业目标分解，以项目形式执行子目标，更大程度上保障基层组织目标与总体目标的一致性。而在绩效考核方面，建立以项目制为主的绩效考核体系，采用项目贡献度、个人能力、发展潜力等综合指标衡量个人。这种矩阵式组织结构相对于原有结构，最大的优势在于提升了战略的落地水平，总体目标与一线组织目标同一性更高。同时也改变了终端市场上单兵作战的基本现状，原有中央机构和发展目标的下沉，实现了更大层度的客户覆盖。所以，这种组织结构能够为客户提供更多价值。

这种组织结构同样应该坚持以客户和患者为中心，落实到终端市场，应至少分为准入与药学服务、学术会议与赞助、医学信息沟通、仓储流通、药品注册等几个板块，实现公司目标与客户需求的更有效对接。

这将是划时代的新型销售体系。这种销售体系，需要新型组织和新型人才来驾驭。之于个人，没事儿弄几个项目练练手。之于公司，项目制只是表象，首先需要做的是改变团队认知，然后才是尝试逐步转型组织结构。

多久之后，这种新型销售体系会形成？大概会渐进式形成。也或许永远不会形成，如果市场环境没有继续恶化下去（这么玩已经能赚到钱，为啥还要作死）。而到药价下降到一定水平，医药反腐和税收优化等建立了一个相对公平的市场环境时，就是不得不做出变革的时候。因为这个时候人海战术已经绷不住了，人力成本摆在眼前，企业会呼唤以一当百的特种部队出现。

读到这里，图穷匕见了。笔者竟然是给国家政策背书的。这就对了，笔者可没胆量对抗中央，更何况是一项深明大义的决策。现在医药市场增长已经放缓，尤其是外企的投资水平下降是总趋势，用更少的人干更多的活，是很简单的商业逻辑。维持原有的团队能力，要么招募精英部队，要么用平凡的人干出不平凡的事。精英少之又少，新型销售模式是必由之路。当然，这种不要指标的套路，是更深的套路。而且还有可能发生劣币驱逐良币之状况，未来打败医药企业的，甚至可能是跨界进入的非医药企业。

刘项原来不读书。就是说老板们一般不看书的。看不懂上面的一堆瞎XX，证明阁下具有老板的潜质。老板们解决问题思路简单粗暴：“不准考核指标嘛。好。从现在开始考核IMS市场份额。对了，不能考核医药代表嘛，那我就考核地区和大区的。”商业模式更新对于一般的销售人员是很遥远的事情，因为通常离决策者太远。蝼蚁的策略是成为风口的猪。对于像笔者一样的一线销售同仁们，可做的事情是以不断学习和总结之精神，积累更多高效的市场运营经验，多训练项目运营能力，成为未来成功留下来的那部分代表。当然，老婆合不合适只有自己知道，想转行的，也要在窗口期提前布局。

本篇是对近期政策的回应，也是对笔者前文《学术推广已死，未来在哪里》从企业管理角度的回答。抛砖引玉，答案仍然有些务虚，一些很有意思的话题也只给了要点。欢迎继续留言讨论，更欢迎相反的观点出现。（医药代表微信号：mrclub）

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