产品做着做着，竞品多了，就慢慢的没有了推广的空间，于是，就走入了物流，有的企业奉行渠道思维，靠着多年积累的人脉和企业品牌刷脸，渠道遍地开花，也有的企业组团控销，做渠道控制，拉升空间，重塑包装和卖点，产品重新细分，甚至分出来若干事业部。甚至，有的企业一边喊着“控销”口号，另一方面顶不住业绩压力，又在华源低价挂网，造成“民怨沸腾”。
近年来，不管是政策压力还是媒体推动，动辄就是“两票制”“GPO”“分级诊疗”“营改增和CSO”，这些确实在改变医药市场环境，市场在走向规范的过程中会自然淘汰一部分企业和个人，作为普药生产企业的市场从业人员，不得不思考普药布局的问题，尤其是抗生素企业，在大环境不乐观的情况，当面对的竞争对手都是业内巨无霸的时候，如何避其刀芒，剑走偏锋？
销售最直接的创造价值，因此，普药企业会把销售放在第一位，销售做的事情就是资源互换实现价值让渡和增值。如果，你在一个行业内并不知名的企业，如果你的产品是普药，如果你的产品没有招投标的价值，如果你在院外市场也没有自营的一二级渠道体系，而只能通过招商来完成销售，那如何着手？最重要的就是三方面：一是明晰的市场定位和价格体系，第二就是要渠道商的深度合作和市场支持。第三个也就是在这个过程中需要不断锤炼的，那就是销售队伍再造。
一
市场定位、价格体系、产品分类
单品按照剂型和规格划分，一类是贡献销量满足工业产能的，一类是实现利润支撑企业存活的。这样，一类可以为强势的渠道商和大连锁提供定制加工和贴牌生产，让自己的工厂能够开工运行。另外一类即用自己的包装系列，由自营队伍完成区域招商推广。根据市场容量与企业批文及规格情况，按照产能安排列出生产加工成本表，根据排产量确定价格与交期，对大渠道商提供加工和贴牌价格。自营产品设定完整的价格梯次，留出市场及推广支持的增值服务费用。
二
渠道开发及客户维护
不是所有的渠道商都愿意接受招商合作，选最适合自己的去攻关。处于不同阶段的商业和团队需求各不相同，如果是空白的弱势市场，寻找成长期的小商业甚至地县公司来合作，两个处于成长期的小伙伴容易结合在一起，尽管这些商业需要经销品牌流通产品来实现终端维护和资金回笼，同时更迫切的需要属于自己的主营推广产品来树立自己的影响力。而当产品销售初具规模，需要规模放量的区域，则确实需要依托地区网络覆盖能力强的大商业公司实现流通增量。针对起步期的企业实现托管式服务，需要招商人员是经验丰富的选手，能够利用自身能力和资源一起共建渠道。针对成熟期的企业使用增值体验式服务，发挥企业的资源优势，团结和帮助这些地方实力派实现其非产品方面的体验感受。（集团的多元化经营中会有景区、养殖、商学院……….）
客户维护
客户的维护甚至难于开发，维护成本小于开发，但是维护是一个长期的过程。互联网时代给予我们的极致思维和专业专注的精神鼓舞，因此，需要对自己的渠道商的深度摸底，掌握目标渠道商业的现状，业务结构、人员构成、客户分布、发展方向、制约问题等。渠道商关键人物的接触和解决方案制定，对方需要什么，我们做什么，摸清客户真实需求，使其与自身资源进行匹配。做临床的代表们通过不断传播产品的临床性价和客情攻关来改变和巩固医生的处方习惯，普药招商的日常拜访工作也需要做细活，吃透你的合作商。普药渠道商的关键人物维护也需要拿出做临床代表的态度来，做细才能做强。
多年来，对于招商企业来讲，除了产品力以外，更多的时候在讲服务，话说能有几个招商企业能给予真正的服务？所谓的精细化招商与粗放式招商核心的区别在本人看来就是能否掌控终端。如何分析客户的终端布局，适时启动对客户的下游服务支撑工作至关重要。（一定要关注你客户的客户，因为，他的下游也是他的生命线。）
三
队伍再造
销售价值的实现都是以销售团队为载体完成的，人是最关键的因素，不同的团队，人员构成不同，非常复杂，有刚入职的小白，有经验丰富的老兵油子，也有本身就是经销商挂职在厂家。所有的团队领队都不希望有猪一样的队友，大家都需要执行力，否则即使设计再好，都无法落地。很多招商企业会面对各省区的业务员割据一方，变相绑架公司，一旦有不利政策，那将损失很大的销量，很难撼动这种困境。因此，队伍再造实际上是一个思想认识统一和执行力磨合的过程，需要法度也需要人文魅力。在整个市场规范的过程中，那些以游击战著称的游兵散勇以及没有生存的土壤，不断的由挂靠改为组建公司或者被收编。而信息的透明化和即时化也让传统的信息的不对称产生的中间利润不断消失，更多的价值体现在于销售员给予客户的服务和体验满足感。反过来，企业也应该给销售员极致的感受和服务，形成积极向上和学习凝聚的平台。
市场是动态的，多元化的需求会让不同形态的销售模式存在，最重要的是知道对方需要什么，你能做什么，双方匹配共享资源，这样，才能生存。
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