在任何一家公司，财务和采购之间的关系，似乎是一对“矛盾”的共生体。采购想要动用资金保证库存充足，财务想要减少货品积压保证资金充裕，这种“矛盾”不仅存在于资金紧张的企业，也存在于看似资金宽裕的公司。两者在资金需求的无限性与财务收益的最大化之间的矛盾似乎无法化解，但是可以寻找到二者之间的平衡点，协调向前。
在笔者的连锁药店职业生涯中，大部分精力都是在协调好财务与采购之间的“矛盾”，实现两者利益的平衡。总结经验教训，笔者认为，在此问题的处理上，至少需要做好两大方面的工作。
做好预算管理，寻找平衡点
业务是经营的核心，资金是经营的基础。脱离资金现实，一味追求库存充足的业务经营，是一种置企业于险地而不顾的危险行为；而不顾经营需要的产品库存，也是对企业发展速度和利益最大化的一种不负责任的行为。
因此，在采购与财务之间，没有绝对的对错，站在哪一方面，都可以找到自己重要的理由。从管理的角度来说，平衡是最基本的原则，而预算管理则是将两者之间的平衡点固定下来的最好方式。
采购与财务间的正预算
所谓预算管理，就是财务部门根据资金的来源预估，以及必须开支非业务资金的具体时间，确定可供支配资金量和主要时间点，然后交给采购部门，由其根据确保完成营销任务的需要，圈定必须支付的资金量和时间点，然后再根据剩余资金量和供应时间点，去采购一些可以实现回款速度和毛利空间平衡的商品，或者支付一些可以获得更好政策的货款。
在此过程中，也存在一些非固定性资金来源的问题。如贷款或者房租收入、厂家返利收入、医保返款等不可完全预测收入，也包括协议存款、股权买卖、相关企业投资等。对这些收入，可以根据采购资金需要的紧急程度，在督办上给予额外的倾斜，从而将不可控资金变成可控资金，满足采购的需要。
采购与运营间的反预算
预算管理的过程，既是正预算，也有反预算，更多的则是正反两种方法交织进行。反预算，就是业务部门，或是采购部门联合营运部门，因为两者在此问题上属于利益共同体：从营运的角度来说，只有采购资金足，才能够获得充沛的商品供应，从而增加对顾客的商品满足，获得更高的销售额和毛利额；从采购的角度来说，只有营运部门获得了较好的销售，才能够加速资金的回笼，为采购提供更多的资金。
因此，在总经理的协调下，经过采购与营运的协调，特别是在优先采购商品上的满足与营运促销策略的充分应用，在原有财务计划的基础上，通过额外的合作获得额外的资金，从而满足采购资金的需求；以及对现有库存的倾向性销售，如把促销、动销方案的重点转向解决大库存低动销商品的动销问题，适当降低对顾客非必须、当前库存较为紧张、周转速度适中的商品的促销力度，也可以降低资金的需求总量。
采购部门的资金需求预算
笔者建议的做法是采购部门根据供应商商品在门店的缺货程度，特别是顾客的需求必须性程度，确定不可或缺的硬通货供应商。再依照利益最大化的原则，即根据资金的回报率和回报速度，核算单位时间内投资该商品的回报率。
在此环节，我们需要明白，即便单位时间内的投资回报率相同，也需要首选回报时间比较短的商品。因为相对而言，这类商品的变现性更强，特别是在资金紧张时，可以增加企业资金的抗风险能力。在确定回报率大小顺序后，就可以确定供应商的付款顺序，再根据资金的状况安排自己的支付。
同时，从采购部门来说，资金的预算还体现在与客户洽谈时的资金条款的预估上。笔者的心得是，越没有资金信用的企业，资金需求量越大；而资金信用越好，反而资金需求量更有规律可循，并且在短期内的需求量可以变得更小。
如果资金预算做的比较好，则可以在与供货商洽谈时，明确告诉具体的付款时间，并按照约定时间打款，这样一方面会降低顾客在讨账成本上的预算，获得较好的价格政策，另一方面有利于在特殊事情获得顾客的理解，增加资金利用上的弹性。
融入对方指标，考核引导
考核是将公司希望各部门各岗位所实现的价值与付给其的收入联结在一起的最好手段，或者说是实现财务与采购“矛盾”调和的最佳动力。但是要产生这样的效果，笔者建议的做法是换位思考，或者将与对方相关的指标融入到自己的考核指标里面。
比如财务部的考核指标中，增加资金利用效益的指标，其取值为期间的全部资金供应额与盈利之间的比值。对于资金紧张的公司来说，自然会让财务部门保持与业务部门一致的思维，一起共同探讨如何提高资金的有效利用，采购高回报、高运转的商品。需要强调的是，此处所说的高回报，不是指毛利率高，也不是指毛利额高，而是可以直接或间接实现的毛利额较高。
所谓间接实现，是指这个商品本身毛利率或者毛利额不高，但是其对顾客的吸引力比较大，有固定的顾客群，可为搭配其他商品提供很好的机会。
如某品牌的吲达帕胺，多作为价格战的靶向商品，毛利率和毛利额都不高，但是服用者特征非常明确——高血压患者，附带商品很多——服用者矿物质会流失，进而产生矿物质缺失的相关疾病，补充矿物质的产品就可以关联销售。因此，不能出现缺货，必须优先满足其资金需求。
此外，对于财务资金比较宽裕的公司来说，设立该指标也有利于财务部门不仅站在满足采购资金需求的角度，而且要站在资金有效利用的角度去工作，主动剔除一些无效或低效的采购，甚至在比较业务投入的同时，合理规划自己的投放时间，适当做一些理财产品，增加资金本身的效率。
作为采购部门或相关业务部门的人员来说，需要在其考核指标中增加商品周转速度、不良库存等指标的要求。库存也是钱，只是不能第一时间变现的钱而已。而采购与财务之间的“矛盾”，很大程度上来自于财务认为采购商品的库存过大，不良库存过多，周转速度太慢，认为采购资金的需求量是一个无底洞，甚至认为其采购没有必要。
从实际情况来说，在很多连锁公司的经营中，财务部门反馈出来的问题的确较大程度上存在。按照笔者的理解，采购作为一个经验值判断因素占较大比重的经营行为，要完全避免低效或者无效采购，是永远追求的理想目标，在现实中并不存在。但是，如果出现较大面的无效采购或低效采购，则是采购人员不成熟的表现。
因此，笔者主张，按照行业平均标准，适当考虑企业当前资金状况和库存状况，制定本地化的总仓库存周转天数指标和不良库存总额指标。一般来说，不良库存是指一个月无动销的商品或者周转天数高于90天的商品，以及近效期商品。为什么要将近效期商品也作为不良库存的计算范围呢？主要是因为这个数值看起来是一个经营行为的结果，但在根源上依然来自于最初的无效、低效采购。
在上述指标的权重安排上，可以根据当前“矛盾”的激烈程度，采取不同的应对方式，在“矛盾”非常激烈的时候，可以将上述指标作为第一权重指标。但是在正常情况下，则建议作为第二或者第三权重指标，以免影响最主要本职工作的开展，失去两部门相互制约的意义。
协调两者关系的关键在于总经理：不管是预算规划，还是考核引导，在实施的过程中，关键在于尺度的把握上。相对而言，不管是财务部门还是采购部门，都属于局部岗位，拥有的是局部的经验，看到的是局部的利益，虽然我们在试图让双方之间换位思考，但是要实现此意图，几乎不可能，还得有一个权威第三方力量，给双方的争论强制设置一个平衡点。
这个人只能来自于双方之间的共同领导——总经理，对个别公司财务直接隶属董事长的，则需要董事长给予总经理此临时权威，或者自己亲自到一线进行日常的协调工作。