英果管理咨询有限公司总经理
在13号令和2017版医保目录之后，基于快速转型的药企瞬间增多，笔者就近期接触的招商型药企，作如下的解读和分析，希望能够给招商药企的转型带来有益的启示！
招商型药企的五大痛点
客户之痛---受制于客户，常常被边缘化。不管商业公司的事业部，还是CSO团队，都有着自身主推的企业和产品，要么是为了丰富产品线，要么多放几只羊，算是与企业有了业务上的往来，至于合同中规定的诸如首批提货、年销量和市场保证金等内容形同虚设，不过返利和市场帮扶等内容却不会。典型的客大欺店，仅仅是被边缘化倒也不是最坏的，最坏的是，我占据这里的产品资源就是为了保护我的其他产品的推广，等于做你的产品就是为了限制你。除了你企业的老板来个电话、走访市场时，我会做秀搭理一下，其他人来，我忙着呢！
利益之殇—低利润，无法匹配客户动销。招商型企业事实上对自己的产品和全国的竞争情况十分的了解，但是因为是招商，所以就把更多的利润让给了代理商，本意是为了方便代理商的使用，但是代理商为了资金和货物周转，采取了最直接粗暴的方式：低价销售，原本可以抓得住的利润，没有了。而且这边，利润捉襟见肘，根本无法满足类似于品牌企业高价招商的助销支持和动销帮助。
管理之累—一招了之，后续服务难为继。因为低价招商，药企无利可用，导致诸多的药企一招了之，根本就没有所谓的“保姆式后续服务”，可能唯一的服务就是提供资质和发货，至于什么学术指导、终端协同，也只不过是过过嘴瘾而已，至于什么市场保护之类的，就更不用提了。
模式之忧---高博弈，难以建立起一体化。一方面是药企自身竞争的需求急于扩展企业规模，另一方面无法通过代理商团体实现这个需求，于是药企与代理商团队之间基于利润和规模的博弈就不断升级，最后不管是谁搞死了谁，结果是双输，至少有一点是没有办到的：药企和代理商之间建立起基于市场的一体化操作体系的目标。
人才之叹---低利润，高层次人才进入难。对于招商型药企而言，最尴尬的事情就是销售部、招商部的功能是合二为一的，市场部的功能几乎没有得到发育，招商型企业的销售功能很弱，很多关于合作的事情，可能有套路的代理商可能直接与老板对接，招商人员也就成了摆设而已。鉴于这种情况，稍微有点思路和理想的人员必然选择离开，于是药企的什么组织、目标、管理和分销，都无从谈起。
招商型药企的转型之路
围绕产品，建立大战略。医药行业的严苛的政令中，回归到理性和微利的时代，市场层面也从营销为王回归到产品为王阶段，左右企业的不再是代理商团队，而是产品自身的市场容量和前景，企业要理性的借助第三方的力量，建立起基于产品的统筹思维和大战略体系。
围绕战略，建立大团队。在战略的基础上，建立可持续发展的大组织结构，强化对于内外部人员的文化熏陶、理念感染和目标趋同，内部要有快速反应的管理和服务机制；外部要有协调听从指挥的代理商团队，做到内外一体化的兼顾，快速实现企业的整体意图。
围绕团队，建立大分销。战略明确之后，团队分工合理了，剩下的就是全国化的策略本地化执行的事情了，这个要依据企业和产品的特点来逐步落地，既要有渠道客户的运作套路，也要有终端驾驭的策略体系，形成基于公司平台的规范化运营和一体化管理。
结束语：招商型企业，招的是认同企业、认同产品的商家，而不是来与企业博弈的奸商；是为了相互认可的目标而抱团发展的团队，不是唯利是图的萎缩个人，在企业这个层面，按照企业整体发展的思维，设立门槛和防火墙，不能让阿猫阿狗都可以在你的企业横冲直撞！