因为担心说了顾客就不会购买，这种担心也是很正常的，顾客去买药花了同样的钱，有谁愿意去买近效期的呢。

如果在效期内吃完还好，如果吃不完那就要扔掉，所以一但知道所购药品是近效期的，有大部分人选择放弃购买。

但是如果不告知顾客，顾客在买回家后自己发现药品是近效期的，那也肯定是会找上门要求调换或者退货，好说话的顾客你帮调换了或者退货了也就没事了，但遇到难说话的顾客估计要费一番口舌才行了。

这就相当于一个死结，告知不行，不告知也有错。

门店形成的效期品种，多半是在销售过程中员工对这些品种忽视或者是这些品种不是高毛利品种不愿意去做销售，又或者是在每月统计时出现了差错没有统计出来。

关于药品效期管理，每个连锁企业都有自己标准的流程，对于一般连锁企业来说，商品效期管理的制度和流程都是根据GSP相关规定制定的，流程上虽然不尽相同，各个链条却几乎大同小异。

效期管理制度已然都很完备，但在实践过程中，还是会有因各种因素导致的近效期药品囤积问题。

面对囤积的近效期商品，有良好的善后处理能力虽然重要，但如何预防囤积近效期商品，完善企业商品管理体系，比扫尾善后更有价值。 

赤峰仁川大药房质管部质量总监罗宝臣认为，解决近效期药品囤积要时时关注产品的选择、采购、存储、门店的请货和销售，这整个过程的协调发展非常重要。

关注产品效期从采购开始，采购员应精准计算铺货量。

在赤峰仁川大药房，采购时必须严格规范对药品的效期要求，例如这个产品的有效期是18个月，进货时效期不能低于12个月，如果产品的有效期是36个月以上，时效期至少要保证在24个月。

此外，采购员要对商品的动销实时监控，跟进新进品种的销售状况，如出现滞销，要积极找出是什么原因造成的，采购员要增加与相关销售部门和厂家之间的沟通，积极引进培训课程、政策等。

当产品销售出现问题时，采购员要积极与厂家争取换货调货，争取买赠等更多的厂家支持，以利于门店一线的销售。

此外，如果这个商品不适合这个企业或者这个地区，采购员要及时与供应商联系，采取退货等其他措施，避免该产品变成近效期产品。

值得注意的是，有的采购与供应商谈铺货时，要求一定期限内不动销就退货，或与供应商达成协议，商品离近效期两个月左右，可交由厂家处理或者更换其他商品，但这种情况多见于非药品。

药品通常都是现款现货，如果不动销企业就要自己想办法，所以大多数药品只能通过严控各个环节以避免囤积。 

赤峰仁川大药房要求库房管理人员每个月都要统计药品的效期，当产品离失效期小于等于270天时，要求每隔15天统计一次，统计结果通报给采购、商品、质管等部门，相关部门根据情况及时制定推销方案，并避免在产品本身不动销的情况下进行第二次采购。

门店的请货需由电脑系统根据动销情况精确计算出来，每家门店都有质管员、养护员，他们负责检查商品效期，电脑系统也能及时提示产品的效期情况，这样在日常维护时门店也能及时了解产品的效期情况，避免在货架上陈列过期产品。

仁川为有效关注产品效期提出“准效期”概念，规定药品要有30天的预留期，也就是说产品离近效期还有一个月时就要下架，作为不合格品进行集中销毁。

另外，库房管理方面，产品离失效还有两个月时就不再出库，系统将会自动拦截不合格商品，可有效避免顾客因误买误服过效期产品而造成伤害。

仁川大药房本着对顾客负责的原则，将这些近效期药品集中销毁，损失由公司承担。

当然，公司会追究造成囤积的原因，排查从商品引进到内部的商品管理等各个环节，检查问题出在哪里，直到找到原因，并锁定具体部门或岗位的责任。

一个产品引进之后，要随时关注畅销与否，有时候产品囤积的原因不是商品本身不好，而是营业员不了解产品也没有发现卖点，没有向顾客合理推荐，最后就产生滞销等后续问题。

门店每个月对药品进行统计，做一份近效期催销表，按照催销表上的品种对员工进行分配销售，因为如果不进行分配销售的话，没有员工愿意去卖近效期品种。

如果是因为员工自身的原因没有统计出来近效期品种的话，那么这位员工就要承担相应的责任（如果她没有统计出来的效期品种销售完了，那大家皆大欢喜，如果没有销售完，那么就只能是她自己来买单了），在统计近效期时也可以让员工把七个月内的品种也顺便统计出来进行提前促销。

这样会减轻下个月的压力，同时为了让员工有销售的积极性，也可以把员工销售出去的近效期品种只收进价，差价补尝给员工，这样对员工也是一种动力，同时也减轻了门店因为近效期品种销售不出去而带来的损失。

但是同样的，如果员工没有把所分配的近效期品种按额销售，那也要对其做出处罚措施，这个主要就是从管理上进行约束了，要让员工知道处罚不是目的，真正的目的是让她们把任务完成。

在仁川，当产品离失效期还有270天时，商品效期信息就会反馈给采购、营销等部门，提醒相关部门离失效还有9个月，要采取相应的措施，通常在各部门采取有效干预措施后，离失效还有2个月时，滞留商品就很少了。

单体门店还可以设立一个近效期专柜，把近效期品种放在一起以便于员工销售。

同时员工在销售近效期品种时，一定要注意的是你销出去的药，顾客一定要在效期内能用完，这样即使顾客回头发现你售出的药是近效期，但你也有解释的空间。

千万不能太贪，一下子销给顾客太大的量，这样做轻者顾客会回来退货，重者顾客会和你理论吵闹，这样影响肯定不好，那你也只有给顾客退货，这样就相当于你一盒都没有销售出去不说，还为此有可能得罪了一个顾客，或者是流失了一个顾客。

门店的效期品种一定要全员参与把它们销售出去，因为效期品种每个月都会有，你这个月把效期品种销售完了，下个月又会有新的效期品种出现，门店在进货时也要随时关注效期，效期太近的品种进货量可以放少一点。

同时也要要求店员在平时工作中一定要坚持先进先出的原则，不要一股脑的把一个品种也不看效期的远近就去做销售，因为每个门店不可能会等这个品种卖完了才会进货，来货时要把同品种不同批号的进行标注，这样更有利于销售。

对于很多商品来说，采购做好了，中间流程控制好了，连锁门店也还面临着分货铺货的问题，不能这家门店断货，那家滞留囤积，要及时调整。

这对于单体门店来说很难，但对于连锁企业来说正是优势所在，当一个门店商品存销比不合理，库存过多，无法实现自我销售时，总部可以随时调度，调整货源分配，将产品从销售差的门店调拨至销售好的门店。

赵丹在连锁药店从业多年，有丰富的商品管理经验，他认为商品从引进、库存到门店销售，每一个环节都很重要。

目前，连锁药店管理软件非常普及，采购备货需要参照的大数据更加完善，门店请货与库存的监管软件也更加精准便利，在这样的管理环境下，如出现近效期药品囤积问题，核心原因通常是总部对商品的定位失误。

首先，如果将商品定位为门店顾客指定需求的商品。

按照该类商品的影响力，可以确定该商品是核心主力商品，还是长尾满足特定人群商品，核心主力商品正常备货不用担心效期问题，长尾满足特定人群商品，备货量也一定非常小，如量大也需要与门店沟通确认是否预定，在此情况下长尾商品如出现效期情况，也很正常且损失非常小。

其次，如果将商品定位为高毛主推商品。

此类商品通常不会有顾客指定购买，需要门店推荐销售，在公司引进之初即应对该商品的销售贡献有合理预期，无论厂家是否承诺近效期可调换，是否有诱人的订货政策，预期的销售情况是否乐观。

在试销期间库存一定要保持在低位，试销期过后销售量是可以预期的，即此阶段商品效期风险小。

对于此类商品如处理不当则会潜在较大滞销风险，很多企业会因为厂家有备货奖励而引进商品，冲动型大量引进后发现需要比平时更加努力销售才有可能销售完，有时为了完成销售额便开始挤压同类其他商品的销售，造成其他商品滞销。

此类商品中最典型的有保健品，A品牌过度压货后，B品牌一定销量下降。

所以，对商品的销售定位会直接影响采购，从而影响到销售环节，在很多中小连锁，大金额效期产品主要为高毛主推商品，这类产品引发的效期风险在引进与大量备货时就已经存在了。

严格落实业务线条管理，由后台推动前台的策略制定和发展，是预防产生近效期商品的有效办法，这需要总部商品采购部门与运营团队熟练掌握商品管理技术，相互理解与合作才可以完成。

在一些采购量大的项目中，更需要运营团队深度参与，才可以确保销售目标的实现。

举例来说，某连锁药店2015年保健品销售贡献占比为10%，其中A产品年销售额为500万，B产品年销售额为300万，C产品年销售额为200万，即全公司2015年保健品的销售总额为1亿。

在此基础之上，可将2016年保健品的销售目标定为1.2亿，即保健品销售份额为1200万，那么在年初签订全年任务时，一方面参考2015年的销售量，另一方面需要预留出“2016年可能引进新品牌”的销售空间。

至于产品ABC的销售目标份额，可以维持原状也可按现有资源与支持政策的变化给予相应调整。

这样做可有效确保商品采购量符合门店消费者的需求量，避免产生超出正常数量范畴的近效期商品。

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