在人口规模、经济总量、消费能力等方面来讲，在全国范围内，河北省处于前列。但是，连锁药店的发展水平与上述指标并不均衡。其他省份大多已经形成省级龙头连锁药店，甚至出现了全国性的龙头连锁企业，然而河北市场还没有出现省级龙头，更多的是地市级的区域强者。
河北省药品零售行业现状
整体来看，河北省药品零售行业“多、小、散、乱”现象尤为突出：单体药店多，连锁率低，单体规模小，整体规范性较差。全省没有一家零售连锁的销售规模超过十亿元，零售连锁市场以地市或者县区龙头构成为主，区域割据，无序竞争。
相比集中度高的地区，河北的药品零售市场整合的机遇更多，挑战也更大。众多连锁都试图借助资本的力量整合河北零售连锁市场，但是无论从资金实力、品牌影响力以及资源整合能力上看，全省铺开，一步到位的难度极大。
由于整体合规性差等因素，外省市竞争对手和资本尚未全面进驻河北市场，先布局、整合、发展、逐步规范，乱中取胜机会最大。
新模式的可行性
目前，河北省内零售连锁市场的行业整合，必然会给省内的医药零售市场带来深远影响，具体来讲：
1.以石家庄实行的“限距令”为例，政府规定连锁门店数量在40家以下的，将限制门店之间的距离；对于门店数量超过40家的，将不再限制门店之间的距离，且近期医保政策将放开。
2.从中长期来看，通过现金并购、股权置换等方式的整合，有助于中小型连锁企业间形成稳定、有效的合作基础，展开商品、人员等深层次的融合。
3.以“事实婚姻”的形式，渐进式的方式，进行“见效、捆绑、认同、程序”一体化过程。
4.从投入回报的角度来看，市场整合将为中小型连锁企业带来快速发展的机遇。与连锁企业自己开设新店相比，企业间的整合将使得中小型连锁企业“花更少的钱，获得更大的市场；用最短的时间，获取更大的利益”。
5.整合原则及方向：以打造河北省省域医药零售龙头企业为目标，以战略布局为主要考量原则，优先选择各层级市场最优质的零售企业。将并购标的以城市属性进行划分，结合不同市场实际现状进行并购顺序的选择。
（1）一线城市以市场份额第二名或第三名为收购标的。
（2）二线城市或县级区域以当地市场份额第一的连锁为收购首选标的。
（3）重点乡镇、集镇以收购优质地段店铺、新开设店铺为主。通过对市、县、乡镇的主力连锁并购，达到河北市场的全网络覆盖及区域整体的销售份额比重提升，同时为线上销售做好必要的铺垫准备。
并购整合政策对比
目前，参与或者主导零售连锁药店的并购与整合共有四类公司：一是以VC、PE为代表的纯资本方；二是已经上市的3大公司，继续跑马圈地；三是拟上市的公司，如广东大参林、甘肃众友、河北本土的连锁等，想借此做大盘子采取联合众筹的方式上市；四是上游的工业生产厂家，除了可以在零售连锁市场开疆拓土，还可以延伸产业链。
这四类公司各有优势，连锁药店得选择好“大腿”。投资公司对预期上市把控较好，但对盈利指标有硬性要求；已上市的连锁企业希望直接扩大规模，具有商品、管理和品牌优势，但是，（双方的合作）基本上是硬着陆，没有缓冲的过程；上游生产厂家方面，品牌、产品等综合实力较强，但是对零售连锁行业缺乏必要及全面的认识，容易忽略工业和连锁本质上的区别。
目前，国内不少连锁选择抱团上市。拟上市公司以上市后的高市盈率作为“诱饵”，但同时还面临着上市之前两到三年数据指标的压力。连锁药店如想跨越式发展，比如快速开店或并购，必然增加资金使用成本，出现盈利能力受损的情况。一方面要上市会损伤眼前净利，反过来净利又是上市的必然要求，个人认为这对操盘者而言是很大的挑战，同时也给竞争者提供了打击的“软肋”。
评估要素
目前，市场对于零售连锁的估值作价方式大多采用销售收入的市销率（PS）+净资产予以兑价。这对于零售连锁的估值方式本无可厚非，但是这并不绝对：首先要求销售收入（或者是经营流水）必须是真实和有效的。何为有效？即要求销售收入是在连锁整体盈利前提或者状态下产生的销售收入，以牺牲或者放弃盈利，短期内冲高的销售或者流水是不稳定且不可持续的。其次，影响市销率系数高低的因素主要包括净利润和净利率、门店单产、当地市场的份额或者占有率、组织架构及人员团队的完整性4个方面。
整合过程痛点思考
在国家政策鼓励及行业背景推动下，连锁药店间的整合已成为大势所趋。不仅河北省内的龙头连锁在积极整合，跨区域的已上市、拟上市连锁也在积极参与整合。一方面，被并购企业迎来了更多的选择；另一方面，目前的区域整合迎来了更多更强的竞争对手。
一般来讲，已上市公司、拟上市公司及具有工业背景的连锁企业，分别有着自己独特的行为方式，导致各方提供的并购模式和方式有所区别。往往存在同一家被并购连锁有着多家有并购意向连锁的情况，彼此之间的并购模式又存在着差异。
在整合谈判期间，也常常蛰伏着这样那样的不确定因素。如:其他具有并购意向企业的竞争和干扰，其他连锁期间趁机迅速开店扩张等。
签订并购框架协议之后，受各地区的政策影响和限制，经营手续、变更手续等常会遇到不可预知的阻力，这会在一定程度上延缓并购事宜推进。
相比于外部因素导致的痛点讲，内部因素往往更直接、更敏感、更棘手。
（1）双方企业文化融合
每个企业都有着自己独特、又不那么容易改变的企业文化和原有管理中的惯性思维。并购企业和被并购企业间亦然。双方的文化融合以及管理上的差异，将是彼此日后紧密、有序推进各项工作的基础。
（2）商品线的整合取舍
尤其是一些县域连锁，过去往往以小厂家、高毛利产品为盈利模式。并购之后，并购企业如何做好被并购企业的沉滞库存的清理、高毛产品与名牌产品的取舍，就打造名厂、名品、名店在彼此间做好平衡也是常会遇到的阻力之一。
（3）人才梯队建设是整合的保障
随着河北省内区域整合的推进，各地市将相应成立子、分公司，做好人才梯队建设，这将成为保证各地市被并购企业贯彻总部指令、正常开展日常运营等的重要保障。
（本文内容整理自薛微于“2016-2017年度中国药店发展报告”现场演讲，未经本人审阅）
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