王健林的“小目标”能否实现？万达医疗布局如何影响行业？

万达集团耗资700亿元大手笔并非“空穴来风”， 在2016年1月，万达集团与英国国际医院集团（InternationalHospitalsGroupLimited，简称IHG）签约合作，计划总投资150亿元，在上海、成都、青岛建设三座综合性国际医院。据公开资料显示，上海英慈万达国际医院拥有床位1000张，投资80亿元；成都英慈万达国际医院拥有床位500张，投资50亿元；青岛英慈万达国际医院拥有床位200张，投资20亿元。

投资人王健林曾表示，引进国际医院是万达在中国的创新，满足高端人群对健康医疗需求的同时，也使所在城市医疗水平达到国际一流，带动中国高端医疗水平提升。渴望在医疗领域有所施展并提前布局。预言5年之内，医疗产业将成为万达新的支柱产业。

万达集团董事长王健林

鉴于市场仅相信事实，这是永恒的真理。市场不缺钱，而是缺优质医疗资源基础。事实上，万达集团转型医疗服务也是一种创新，这种创新从另一个角度说就是试错。不断地试错，不断地倒下，对应的是新一波浪潮的迅速崛起。或许这就是万达医疗要翻开新的一页吧。

然而，在高歌跨行业医疗一系列优点的同时，却鲜有人谈及落地的问题。因为没有人知道这个市场究竟有多大，围绕资本开展医疗服务的投资人却开始“你方唱罢我登场”。这便注定医疗市场在未来将迎来一场恶战，目前似乎已经有所端倪。

不管怎样，跨界资本已经成为医疗服务市场布局中一枚极具意义的战略性棋子，无论是在服务层面还是系统层面，医疗行业的未来似乎已经被资本这个占据了一席之地。换句话说，契机在哪里？隐忧又是那些？，怎样有效运转都是需要探讨的方面。

基于跨行业医疗服务的羸弱在一定程度上受限于不成熟的运营管理组织框架和执行力方面的激励工具，导致有些医疗服务解决方案让原来在医疗服务本质上很容易实现的事变得更加复杂。

众所周知，社会资本办医机构主要面临的三大挑战：难以获得优质医院资源、尚未具备投后管理能力、回报方式受限。

综合来看，国内医疗市场上的布局可以分为三种形态：

其一，公立医院依然是行业先驱。倘若万达高端医疗布局成功，公立医院在战略方向指导、管理经验输出、医疗人才等方面面临力度很大的挑战。

其二，相比于竞争已经十分激烈的医疗行业，地产这类企业进军医疗行业能否踏入这条绿色通道，成为医疗服务市场的第二梯队。

其三、政策红利下的医疗服务创业者。

用政策红利下的创业者来形容这类医疗服务形式似乎并不为过，正如我在探索医生集团发展过程中，不少公立医院从业背景的专家们看到医疗市场的崛起而自由执业，并一度成为国内医生自由执业的主流。就目前来看，医生集团的处境似乎并不十分乐观，至少在国内也面临着如何落地的考验。

诚然，作为补充医疗资源的一种新服务模式，万达医疗资本的启动和部署非常之快，大有重量化的优势。通常会被医疗行业服务领域的追赶者和创业者视为“颠覆”市场格局的机遇，至少在造势营销上都是这样。关键节点依然是如何撬动医生人才资源，可谓任重道远。

万达高端医疗的发展之路依旧充满未知和挑战。

在愈演愈烈的医疗市场之争中，医疗服务环境多样化，怎样均衡单一服务平台资源满足用户的多样化需求呢？缘由在于社会资本满足投资人、股东回报的基本诉求，与医疗服务所具有的公益属性存在内在的紧张冲突。

在资金推动下，做个全新的企业当然不错，一切可以从白纸开始，没有任何的羁绊。拿钱砸，就是这么的爽气。这在不少非医疗行业等众多投资医院的案例当中体现的尤为明显，清楚市场医疗需求和开办医院初衷能否相符，是医疗服务市场的主角还是配角？

怎样在现实医疗市场中瞄错方向，如何赢利仍然是那些想投资医疗行业的人需要想明白的事情。包括产权属性和医院属性。尤其是高端医疗，收入一端受到了医保控费的影响，另一端医院是一个长周期、重资产的投入，所以利润并不丰厚。

对于瞬息万变的医疗服务市场，即便是跨行业巨头也不愿错过任何一个机会。实际上，投资医疗服务目的基本上也是出于非战略布局需要，所投资的医院基本上都没有个战略运营框架和估计方案，还是在利用信息差异这种非正常手段在做低收益率、即便医疗服务配置比较“高大上”，但与医疗需求消费者缺乏信任，意味着再好的设施如同冰冷机器一般。

即便投资了不少医院，其实都并未充分发展，不少医院运营管理过程中，必然要经历诸如管理经验不足，战略方向不明，优秀人才缺乏等等困难。说白了，对缺乏价值投资意识的医疗投资集团而言，急功近利投机心态远远大于慢工出细活的投资心态。就没有任何可持续性和健康可言。譬如，近两年受宠的当属华润凤凰医疗、复星医疗、恒康医疗等集团公司的跨界，融资、并购无不对医疗市场表现出了近似膨胀的热情。

换句话说，医疗行业未必有钱就有更强的购买力，可有钱只是充分条件，识规矩、守秩序、重规则，并且对成熟医疗环境和文化，表示出足够的敬畏和谦虚态度，才可能将投资更好地转化成发展机会，才不至于让医疗行业被嘲弄为财大气粗、横行无忌的暴发户游戏。

我个人的看法是：医疗市场不同于一般市场的特殊性，用传统经济学的话来说，实际上，在某一区间内，它是可以在任意一点上达到传统经济学中所说的“均衡”。 准确说，资本集团倘若步子迈太大，或者市场规模飞转太快，都会产生明显的离心率，缘由就在于医院不过是走在以前医院走过的路上。

鉴于跨行业医疗投资的医院，在短期内，其医院的治理能力都是恒定的，这往往就意味着“顾此失彼”，管得了这一块，就管不了那一块。从这个角度，某种程度上，业绩运营之难与医疗质量监管之严，是一个“硬币”的两面。

特别是医疗服务品质蕴含的是质量，当质量和利润发生冲突的时候，应该如何选择？当然是质量，毫无疑问。没有质量，医院不可能存在下去，利润又会在哪里呢？

主观地说，不希望医疗行业只被公立医院垄断，应该有新的力量成长起来，打破垄断和常规，这样才能促使整个行业具有新陈代谢的能力，才能促使医疗生态链的健康发展。

客观地说，医疗需求市场期待能有越来越多沉下心来、专心做好产品的医疗集团出现，这样的医疗集团行业才会进入良性的发展。真正注重在医院三个核心价值链的滚动发展上下功夫，怎么把医疗服务、业务产品供应链和营销这三个战略相互连在一起成为一个体系，互相配合才能够真正把医院业务做好。具有医疗服务品质力量的医院，才能够促进行业的新陈代谢；珍惜品牌，关注医疗需求消费者才能够一路向前。

作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。