1、大健康已经成为一种趋势，虽然说要以“预防、养生、保健”为本，但是作为药店来说，仅仅是引进丰富的保健品、药妆等非药品类就可以实现向大健康转型了么？您怎么看？
答：大健康在药店确实热过工业，因为大部分工业不具备做大健康产业的条件。
药店经营大健康产品和服务，进入大健康产业是一种经营思维方式的改变，是一种业态定位的改变，是一种全新的品类管理创新实践，是一种药店系统营运与管理的提升与变革。
因此仅仅引入几个大健康品类的产品，就认为可以实现大健康转型，是异想天开。因为大健康是一种治未病的思维，要给消费者提供系统的健康问题解决方案，这个解决方案，需要从疾病检测、预防、联合用药治疗的食疗药疗理疗方案、体育锻炼指导、健康管理、大健康品类构建、店员对大健康产品知识和服务技能系统学习、做大各类大健康产品的系统营销方案及其执行，都需要配套才行。
2、目前，药店发展大健康走进了哪些误区？
答：主要有三大误区;
一是引进产品没有指导思想与原则，盲目引进，没有按照检测、预防、康复、保健、养生的需求来构建品类。药店首先应该按照自己的定位和几种大健康疾病种类，系统构建联合治疗直销这些品类；
二是还没有把大健康品牌产品做起来形成影响，就引进低价劣质高毛利产品，以为可以像药品那样拦截著名品牌（那是因为药品已经有很多品牌产品可供你拦截了），拦截的前提是你先做大品牌产品。比如做好康美中药，在康美协助下，学会卖中药了，你才具备拦截康美产品的条件（有消费群体、店员会卖）；
三是引进的产品没有生活化，大健康产品要想销售好，就得生活化。
3、专业化和多元化不断地被强调，但是很多药店走多元化和专业化都失败了。在您看来，为什么会失败？不同药店，不同商圈，因为定位不同，导致其品类结构也不同，服务是不是也应该有多区别？所以药店应该如何理智选择专业化和多元化？
答：多元化和专业化都不容易做到位，失败的原因首先是没有坚持，没有持之以恒的决心和相应的规划和投入；第二是组织架构、营运体系、产品体系不支持；三是缺乏人才激励机制。
一店一策是笔者10多年前就提出来的，至今还是适应的。不同商圈由于人群不同，定位有差异是肯定的，不能给你一刀切。但一店一策也是指一种业态一个策略，一家连锁药店也就选择2-3种业态重点去做，不可能把所有的特色业态定位都去做，这样你的产品结构、财力物力人力都会跟不上！其实专业化含义除了药学专业服务以外，还有就是专注于少数业态，把他做到极致，也是一种专业化。
4、大健康终究要落实到服务和产品中来。有药店专门走高毛利路线，有些走品牌路线。针对这两种不同的战略，您更倾向于哪一种？是否针对不同的产品、不同的门店定位也应该选择，也要有所区别？应该如何在品牌与高毛利之间取舍？应该如何均衡这两者之间的利益?
答：目前阶段，在产品品质和诚信问题还未彻底解决前，所有的药店只能走品牌价高毛路线，单走其中一个都很难做下去，所谓高毛，现阶段只是药店拦截品牌产品提升毛利的一种手段，如果到了自有品牌（PB）产品阶段，才能分开成品牌或者自有品牌（高毛）经营路线去发展，目前有很多连锁药店不明白这一点，盲目拦截品牌产品，最后的恶果是难以为继，消费者不再信任。
做好平衡只要做到以下几点即可：
首先是高毛利药品和保健品数量应该控制在500个以内；
高毛利产品占比控制在30%，毛利控制在35%以内；新品类比如中药一定要先做品牌产品，做好品牌产品后，再做高毛产品；
不拦截品牌产品，做到品牌+自有品牌。这是未来几十年内药店品类结构的主流。品牌带来客流量、高毛利带来利润。
5、谈到工商合作，药店与第三方公司如医药经销商或者商业公司，甚至与药店合作比较普遍的方式就是产品加配套培训（包括产品教育和销售技巧）。您认为，在大健康发展中，工商之间的合作应该有哪些创新思维，才能促进大健康真正能够得到健康、快速地发展？或者说，未来工商之间的合作，还可以从哪些方面去展开？
答：合作的方式很多，但必须互惠互利，一味要求对方，自己不想付出的合作，是不可能长期继续的。“产品加培训”模式总结很到位，是因为绝大部分工业企业只会做培训，或者只有仅有的几个培训人员，没有地面专业推广队伍，或者说培训也是就产品加上简单的销售技巧而已，因内没有地面执行团队的企业，是不能做更多的服务，这对成熟可以相互替代的药品也许是可行的，只要讲清自己的USP即可。但是大健康产品大多是新的增量品类，需要系统培训的。
主要方法有：合作培育品类、联合促销、联合微信营销、联合推广、联合陈列、创新培训。具体地说就是连锁主推、奖励店员到位、店面资源优先给到工业，而工业则做好各种地面推广语服务，如生动化陈列、手绘POP发布、针对消费者的促销、各种店员销售竞赛、产品知识传播、终端与社区与消费者沟通互动等工作。
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