作者：张超
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
——摘自拉姆·查兰《分拆人力资源部！》
“分拆人力资源部！”
继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。
拉姆·查兰在《分拆人力资源部！》一文中，尖锐地批评很少有首席人力资源官“能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”
因此，他建议“减少首席人力资源官职位，将人力资源部一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报。这样，首席财务官便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。”
拉姆·查兰此文一出，立即就“掀起了轩然大波”（戴维·尤里奇语）。全球商业界人士都争相讨论起这个问题：要不要炸掉或者分拆人力资源部？一时间，千万支质疑的矛头一齐指向了人力资源部。
“不要分拆人力资源部！”
托马斯·斯图沃特疯狂叫嚣要“炸掉人力资源部”，而拉姆·查兰则要温和一点（但似乎反倒更加阴险），提出要“分拆人力资源部”。这俩人在管理学界的地位举足轻重，尤其是拉姆·查兰，更是久负盛名。他俩先后向人力资源部发难，无疑是给了全世界的HR们当头一棒，而他俩也几乎成为了全世界HR们的“公敌”。许多人与他们展开论战，为人力资源部创造的价值和做出的贡献进行论证和辩白。
被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇，人力资源管理界的泰斗，也撰文《不要分拆人力资源部！》，针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点，大声疾呼“不要分拆人力资源部”。
戴维·尤里奇在该文中写道：“当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。”所以，拉姆·查兰对整个HR群体的抨击，“有些简单粗暴，显然也不公平。”
戴维·尤里奇对HR在上述三个方面的贡献也做出了解释：
1）人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；
2）领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值；
3）组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力因公司战略而异，可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、变革（适应性、灵活性）、文化转变、学习、战略聚焦等。
戴维·尤里奇认为“在HR治理方面，将其（人力资源部）一分为二的建议显然有失偏颇。人力资源部门的结构应当与业务架构紧密结合……在多元化的组织中，人力资源部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（centers of expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（servicecenter）处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。”
人力资源急需转型
戴维·尤里奇的这篇文章既是在批评拉姆·查兰的观点“有失偏颇”，又是对人力资源管理理论与实践的深刻反思。“现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。”（戴维·尤里奇语）我们不得不承认，拉姆·查兰对人力资源部的指责也确有几分道理，它代表了部分企业的CEO的意见，也代表了时代发展对人力资源管理提出的更高的要求。
如何将人力资源工作与企业的战略和业务联系起来，从而建立企业的可持续竞争优势，确实值得所有HR深思。
目前，大多数企业的人力资源部的运作模式都是按功能块划分的（人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、劳动关系管理），每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办理入职手续）。这种运作模式对应的是人力资源六大模块理论。而有的企业虽是基于人力资源管理理论（六大模块理论）来进行人力资源部的部门构建，实际上却做的是人事管理，视人为成本，动辄以降低人力成本为名，压低工资、削减福利和培训支出、裁员等；人力资源部做的都是事务性的、偏行政性的工作，被当作“秘书”和“警察”来用。
在传统的人力资源管理理论指导下，人力资源部负责的是人员（或人才）的供给、补充、培养、选拔、考核、激励、保留等工作（选、用、育、留），以满足企业发展对不同层次、不同类别的人员（人才）的需求。人力资源部主要是在人才领域做出贡献。而这也正是拉姆·查兰对人力资源部进行抨击的重点。当前，大部分企业的人力资源管理工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。
人力资源如何转型
为应对人力资源工作转型的需要，戴维·尤里奇早在1996年他所著的《人力资源转型》一书中就提出HR要成为业务伙伴，应该在企业中扮演好四大角色：成为战略合作伙伴、成为HR效率专家、成为员工支持者、成为变革推动者。
《人力资源转型》的中文版译者李祖滨，在该书的译者序中对这四大角色做了简明的阐述：“成为业务伙伴的HR一般需要具备四大功能角色：战略合作伙伴（功能：推动组织战略目标的实现）、HR效率专家（功能：高效的工作流程和结果输出）、员工支持者（功能：提高员工职业能力和敬业度）、变革推动者（功能：推动组织不断进化，增强组织能力，赢得竞争优势）。”
李祖滨指出，“HR转型的成功标志不是HR自己做了什么，而是HR在内外部客户心中的形象定位从‘警察部门、监管部门、管控部门’真正成为战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者这四个功能角色。只有这样才是HR转型真正的成功。”
戴维·尤里奇的HR四角色理论，既是“引领人力资源管理转型的理念基石和实战指南”（《人力资源转型》中文版封面语），也是HR适应时代发展需要的胜任力模型。
后来，企业界和人力资源理论界又摸索出了上文提到的“将人力资源职能分为三个部分”的运作模式。这个运作模式对于人力资源管理理论的发展很有启迪，现在已经被发展为“人力资源三支柱理论”。人力资源三支柱理论使人力资源管理的理论和实践成功地突破了发展的瓶颈，让人力资源工作变得更具业务导向和客户思维，不再受到人力资源模块理论的束缚和局限于职能导向。
领先的企业都在尝试推行人力资源三支柱模型。最早探索和实施人力资源三支柱模型的企业是IBM。IBM的人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革。而国内实践该理论较为典型的企业，则是腾讯和华为。
根据人力资源三支柱理论，人力资源管理工作被一分为三：人力资源业务伙伴HR BP（ HR Business Partner）、人力资源专家中心HR COE（HR Center Of Expertise）和人力资源共享服务中心HR SSC（ HR Shared Service Center）。HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题，把企业各部门和各级员工作为自己的客户，针对客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向的、创新的HR的政策、流程和方案（比如制定绩效管理方案、薪酬福利方案），并为HRBP提供技术支持。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，处理核算薪酬、办理入离职手续等事务性工作，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。
人力资源部就像是一个业务单元或“专业服务公司”，HR BP负责客户管理、HR COE负责专业技术支持，HR SSC负责服务交付，三个板块有效分工与协作，以企业内部客户的需求为中心，共同为内部客户提供解决方案和服务，为客户创造价值，推动企业战略目标的实现。
来源：每天学点HR（daydayhr）
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