今年年初至今，不少医药公司都出现了人事变动，特别是高管层面，如刚刚完成整合的国药集团化药发展平台上海现代制药总经理、中国中药董事总经理等企业和岗位，这还不包括非上市药企。
这种变动看似比较频繁和剧烈，但是如果统计一下进入本世纪以来16年药企高级管理者变动，就会看到，这几乎是中国当下医药产业剧烈变化的缩影。
如果比较一下中国药企与跨国药企在企业高级管理岗位的变动，我们可以看出两点明显区别。第一，在中国当下的医药产业，除家族完全控制的药企以外，高级管理岗位变化极为频繁，在主要经营管理岗位持续工作超过10年的很少，基本在2-3年，不足一年的也不在少数；而跨国药企主要管理者在岗时间在10年以上的比中国药企高出3-5倍，基本都在5年以上，而达到15年甚至20年的也大有人在。第二，中国药企从内部成长起来直到坐上掌门人岗位的很少，高级管理者多数从外面聘任；而跨国药企，内部成长起来的高管非常多。
药企高级管理者频繁变动、职业经理人频繁跳槽集中反映了中国药企快速成长和转型时期的特点：战略上的急功近利、人力资源管理缺乏科学方法和包容性、药企资源社会性分散。
有部分药企总认为社会上一定存在这样的人才，能够解决自己现在的问题或实现自己的目标。聘任后如果短期内没有达到这一的目标或解决这些问题，就认为人力资源部门找错人了，赶紧解聘并重新去大海里捞针，或者将已经聘任的人才束之高阁“冷冻”起来，任其自己提出辞职。
在职业经理人方面，基本上可以划分六大主导心态：第一，总认为没有遇到千里马，所以这山望着那山高，骑马找马是这部分职业经理人的基本心态；第二，盲目乱闯，各处散发简历，对自己的长处、短处、目标、方向不清楚，不知道哪些岗位和企业适合自己发展，也不对目标企业在投简历前进行调查和分析；第三，如果能够选择，则唯薪水水平决定是否应聘，不考虑自己是否能够适应这家企业，不考虑能否在这家企业长期奋斗下去；第四，权力欲过浓，总认为有权力才能做事，结果导致自己的业绩和心态都不被认可；第五，过于敏感，担不得一点委屈，也缺乏足够的包容性，致使自己与原管理团队难以融合，甚至走到老板的对立面去；第六，客人心态，一些经理人不能够站在企业立场去看问题，总是以客人和旁观者心态经营管理企业，慢慢露出尾巴。
当然，高级管理者频繁流动更多的原因是双方互相博弈的结果。有的企业在公司治理体系之外又弄出许多管理手段，目的是为了制约经营者，逼迫经营者无力经营或不能获得有效资源；有的企业问题的根源在老板，但是老板没有认识到，经理人更不敢触及，所以总是在原地绕而无法从根本上解决问题；有的企业是给主要经营者要求的目标与提供的资源不匹配，使经理人无法完成使命。
中国药企在医药产业政策、竞争和技术推动下正处于整体转型时期，如果说过去的二十年在人力资源特别是高级管理者管理方面正处于学习、适应、不断试错还有些理由的话，那未来药企生存和发展则不但不能在人力资源方面出错，而且还要将人力资源体系建设特别是高级管理者和关键人才建设纳入最重要的优先级轨道。为什么？因为快速变化的环境，不确定性的环境将战略周期从长期变为短期，日新月异的技术不断改变着行业的竞争方式，制度和流程也一反长期稳定和固定，需要与不断变化和不确定性的环境相适应。这一切都需要企业中的人要发挥出比过去更多的主动性、激情和精准方法，不断校准企业发展方向。
未来的药企要能够吸引人才、留住人才并让人才充分发挥作用；要能够培养人才，具备自我造血功能；要能够从企业整体和长期框架上做好人力资源体系并不断适应环境的变化，适应人才成长和幸福感的需求，适应人才学识、技能、心态和交往方式的需要；未来的药企要能够同时使用物质激励和精神激励两种甚至多种手段系统化让人才愿意留下来，愿意充满激情去奋斗，与企业同心同德，并具有包容性。
短期解决药企高级管理人才流动性大的问题要处理好以下几个方面的关系。
首先，企业要知道自己需要什么样的高管人才。这是一些企业高管人才流动频繁的根本原因，为数不少的企业不知道自己需要什么样的人才，没有为需要的人才画像，造成人才选聘时先天不足，或削足适履。许多猎头偶尔请笔者帮助推荐人才，笔者奉劝这些猎头，要先让需要人才的企业清楚需要什么样的人才，不要没有标准去海选，这也是这些企业人力资源部门不好做的主要原因。
第二，审慎选择掌门人和其它高管，从专业匹配、性格互补等方面去搭配。有些药企这次要招聘的是一个岗位，但涉及的是企业整体，这个岗位新进入的人才要留下并发挥作用，也涉及各个岗位的衔接和配合。
第三，如果遇到总是重复发生的事情或类似事件，那就是系统性问题而不是个别问题，就不能从仅仅是换一个人就能解决问题的角度去思考，而是要从系统性、整体、历史和掌门人自己身上寻找原因。
长期解决药企高级管理者流动性大的问题，需要处理好几方面关系。
第一，下决心从基层培养人才。从优秀高校毕业生中选择人才，放到一线锻炼，凭业绩、能力和潜力择优录用；也可以从有经验人才聘任到中层，为高层储备人才。然后有计划有步骤进行培养，比如实际工作锻炼、轮岗、师徒制、定期培训、实际案例研讨等。对高级或潜力人才，不仅要从专业技能和管理技能方面去培养和考察，更要考察这些人才承担风险的能力，看待问题和困难的角度，处理棘手问题的思维方式，在不公平情况下的选择。
第二，全面、系统盘点人才，让现有人才有展露才华的机会。许多比较大的药企都没有定期人才盘点制度和方法，致使一些看似平庸人才跳槽到其它企业发挥重要作用，这时原企业才恍然大悟。
第三，建立人力资源发展规划，不要将人才培养仅仅限制在管理层，实际上在技术飞速发展的今天，许多基层岗位需要复合型人才、工匠型人才，企业都应引起重视。让各级各类人才都有成长计划和支持。
第四，许多企业从取得重大成就的专业人才中选拔管理人才，有时并不是最好的办法。古人讲“有功则禄，有能则用”。让合适的人才做合适的事，才能做出成绩。为了解决这个问题，企业需要建立多通道薪酬制度，让非管理岗位也有正常成长通道，不走必须做管理方能提高工资的独木桥。
实际上，高级管理者流动率高有很大成份是沟通不畅的结果，特别是经理人高管与最高掌门人之间的沟通不畅。笔者见过多家企业老板将总裁聘任后就“放手”了，他认为就是按照掌门人水平请的，不需要交代和沟通，而且想避嫌干涉下属工作，实际上这时的经理人最需要沟通、帮一把和送一程；许多经理人到岗后找老板汇报工作很困难；许多老板在倾听方面障碍也很大，脑袋里东西太多，听不进别人的汇报，总觉得这个企业是我一手办起来的，我都清楚，实际上这往往是前进最大的障碍——不知道自己不知道。
良好的人力资源管理体系会让当留人才留得住，用得上，用得好；而当流出的人才要流得出去，不引起震动，不造成经营和管理断档。
这就是药企用人和留人的辩证法。
■编辑 郑莹莹
上周阅读TOP 5
回复“TOP”轻松获取上周最热门文章！，
★更多深度报道见《医药经济报》~