你想知道的药友"智能制造"知识点都在这里！

实施“精益生产管理”在很大程度上决定了我们所实施的“智能制造”的成败以及“cGMP体系”的成熟度。没有精益的智能制造就是无源之水，没有精益的cGMP管理也只是徒具其形。

目前我们正处于打造完全自动化和完全信息化时期。在这个时期，我们既要实现药品生产工艺的完全自动化，又要实现各类管理的完全信息化，同时需把ERP、WMS、MES、QMS、EMS、LIMS等各类信息系统彻底打通，让工厂原本的信息孤岛实现互联互通。由于制药工业的整体发展落后于其它制造工业，这个阶段可能需要花费10年甚至更长时间才能完成。

药友完全实现智能制造的标志是公司全面进入自动化和信息化的深度融合时期，融合后形成的产物即智能制造。在这个时期，我们要实现设备之间、信息系统之间、设备和信息系统之间、物料和信息系统之间、设备和物料之间的互联互通。在这个阶段，我们只需要发出一个生产指令，产品就能按照既定流程生产出来，整个过程不需要人工进行干预和操作。

我们通过“引进来，走出去“的发展模式，邀请行业知名机构或专家对药友的GMP体系进行审计和指导，引进了多位在国内外知名药企有丰富生产质量管理经验的高级管理人才进入我们的管理团队带领我们的队伍；同时，我们也将我们生产系统的骨干力量，派出到北大IPEM项目学习深造，参与各种GMP培训，甚至到外企进行长期访问式学习。正是通过这种内、外兼修的方式，逐步打造出了一支能攻坚克难、勇于挑战和持续改进的生产质量管理队伍。这支队伍通过周而复始的”学习→对标→改进“活动，从而建立并逐渐完善了药友的cGMP体系。

是的，精益生产是通过组织自身的持续改进和变革，达到消除浪费、提升速度和创造增值活动的管理方式。借助精益生产管理模式的长期开展，一是带动我们的管理实现变革，改善我们的质量、效率和成本；二是培养我们的管理团队，打造一支具有现代企业基础管理能力的队伍；三是塑造精益文化，使组织逐渐形成一种效率文化、量化文化和自我挑战的文化。

一是需要员工思想观念的转变。首先对各层级人员进行宣传：我们利用公司的微信平台进行精益知识的有奖问答，利用网络平台进行知识宣传，利用公司/条线年会进行“工匠精神”宣传片展映等方式进行宣传，尽可能减少人为阻力；然后是打造沟通与培训机制：在推行精益生产时，对每一个精益项目或课题，我们都会组织专家组进行评审和指导，提供合适的资源，从而减小他们推行阻力和畏难情绪；其次是建立激励机制：对参与精益改进的团队和个人，无论贡献大小，均有项目奖励；再次是建立绩效考核机制：对参与精益改进的团队和个人，根据贡献大小，实行年度积分制，年度积分将纳入年度评优和职业晋升的考评依据；最后是制定职能战略目标：将精益生产管理作为生产系统推行的职能战略目标之一，要求全体管理人员参与精益生产。

二是需要组织自身的变革。首先是做好组织结构扁平化调整：为了提升组织自身的效率，我们将我们的仓储管理、动力和设备维护管理等深度融入生产部统一管理，减少组织的层级；然后是以项目团队开展工作：我们将产品转移、新产品投产、验证项目、计量校准、偏差管理、变更管理等日常管理项目，纳入一个项目团队集中管理，从而以打破部门之间的壁垒，提升管理效率；最后是需要各部门通力合作，以“及时供货”为中心开展所有工作，我们对我们工作的关键绩效指标逐步建立了测量、分析和改进机制，及时高效满足客户需求。

三是需要生产管理的变革。首先是推行现场5S和可视化管理：这是我们生产现场各车间长期以来一直推行，在未来也要长期坚持的基础管理工作，它们是推行精益生产的管理基础；同时要推行TPM管理：TPM是以零故障为目标的高效率生产方式，鼓励全员参与，提高设备的运转率。我们已经建立并正在完善我们的维护保养体系，我们对我们的主要设备建立了OEE指标测量、分析和改进机制，不断提高我们设备的综合效能；最后还要推行TQM管理：强化全员参与品质管理和持续改善的意识，成立以各类管理小组为单位的品管圈，不断改善过程绩效。运用PDCA循环和DMAIC等各种改善方法，对日常问题和难点问题进行破解。与上游供应链及客户形成利益共同体，控制上游品质，做好下游服务，为企业可持续经营打下坚实的品质管理基础。