线上还是线下？2.0时代医生集团，这是个问题

这几天，医生集团“大跃进”时代来临的消息刷屏朋友圈，预言5年后医生集团医疗规模将超千亿。

现实中，医生集团正在拉平需求服务市场的起平线。对于医疗行业的整体发展来说非常有必要，特别在医疗服务不能覆盖或者覆盖不足、竞争不充分的地方更有必要。

换句话说，医生集团是填补大型公立医院无暇或无力顾及的市场的“补位者”，是一条激活医疗市场的“鲶鱼”。深圳博德嘉联作为第一家与新风天域集团签约并融资10亿的医生集团，个人对此表示非常支持，无论如何，这将是一个令人开心的消息；但是医生集团一路走来酸甜苦辣的背后，则是各种各样的问题，热衷於医生集团发展需要审慎观察就行。

如今，进入了下半场的医生集团基本已沉淀下来，唯一一个大幅崛起的深圳博德嘉联医生集团，以先行者姿态正在开启医疗服务平台2.0时代，但无论是投资者还是创业者，先别着急高潮。这不是胜利，庆祝背后，是运营管理成本的构成，其中管理费用是大头，而市场费用比例则为何小？前进之路是不是还长着呢？

众所周知，医疗服务增量市场已经不大，红利期过后，医疗市场是否能成为医生集团的新方向，更是无从得知。在中国医疗市场经过上半场厮杀之后幸存下来的医生集团大致可以分为四类：以深圳博德嘉联医生集团为代表的技术驱动型、张强医生集团为代表的渠道平台型、签约、飞刀为代表的需求互动型、诊所、日间手术为代表的轻资产型。在“轻资产”类别里，大多数医生集团都在生存线上挣扎，稍有不慎就会被踢出局。

从股东背景来看，目前的医生集团可以分为互联网医疗派与实体医疗派。互联网医疗医生集团缺少支付、保险等牌照，待有了自己的平台之后或许能容易盘活这些资源。而对于从事实体平台的医生集团来说，譬如深圳博德嘉联医生集团、北京胡大一医生集团、于刚医生集团，他们办医疗的主要目的在于完善医疗服务产业布局，发力产品链业务。

俗话说得好：墙里开的花，总在墙外香。此前不少医生集团与渠道对接B端医疗服务需求是相互依存的关系，但自立门户的医生集团将会遇到如何靠近C端医疗服务需求的重大考验。

站在行业的角度，产品型医疗服务，平台型医疗服务，其门槛都在于医疗服务技术创新。与公立医院的竞争，如果是希望通过强大的渠道资源硬推，会遭遇一个尴尬问题：产品型医疗服务的核心关注点是持续的产品创新，质量与安全评估习用国际化标准来运营的一种新模式，目标是提升经营的效率，用技术创新提升消费者的效用。其初衷在於只要专心“做自己”就够了。

所谓产品型医疗服务的门槛关键节点在于能否做出别家医院做不到的技术创新，实现单病种高毛利；而平台型医疗服务门槛在于规模效应以及品类相互协同所带来的长尾效应。

再加上，无论线上还是线下医生集团都会首推自有品牌，如何处理好与其他医疗服务平台既竞争又合作的微妙关系，其业务产品线今后对于医生集团的象征意义，将远大于实际价值。其实，这又是一道难题。就医生集团发展前景来分析，医生集团追赶公立医院实属无望，成为下一个搅局者倒是很有可能，多在替补席上观望。

医生集团紧跟时代步伐，走在市场前头，品牌理念至关重要。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于医疗服务平台创意能力。“水无常形，兵无常势”，需要的是医生真正的思考能力，创新能力及优良品格等等职业发展源动力的素养。

医生集团必须擅长“随行而变”。“行”即指平台的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的态势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。

事实上，社会办医3.0 或是医生集团的机会。依托大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术，创新服务方式和流程，整合医疗服务资源，联动线上线下优势，提升整个业界资源配置效率的3.0时代已真正到来。对于没有历史包袱的医生集团来说，如何将“另一只脚”迈入3.0是这些先行者们须考虑的问题。

以上文字摘自郭俊《医生集团“大跃进”，是鲶鱼还是咸鱼？》

文章作者：郭俊（原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长）

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