我犯的第一个错误是只顾自己努力做事，忘了合理要求、安排下属做事。
我是一个能干的人，当了店长之后，又误解了“身先士卒”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，自认为我的效率高，10件事我做了5件，其他人只剩5件要做，大家应该感激我才对。
再加上有些事，认为别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。
就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但事情还是做不好。直到我想清楚，店长是让大家做事，以大家的成果为成果。
我下决心，除非万不得已绝不自己动手，情况就改变了，我得到一个结论，这也成为我培养新店长的帝王条款：叫别人做事，尽量不要自己做。
我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，最讨厌别人说我，因此也假设别人会自动自发，做好所有的事。我不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。
店里有位员工总完不成门店给她定的业绩目标，我找她仔细谈了一下，之后还说了很多肯定她的话，主要是怕她不舒服，但问题反而被轻描淡写了，结果她以为我在肯定她，最后的结果是她的业绩依然上不去。
事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要纠正、规范。我的友善，被员工认为是是非不明的“滥好人”。
好人做死，并心生怨愤，坏人心存侥幸，依然故我。当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的“康熙大帝”时，学到一句话：“雷霆雨露、俱是皇恩”，我知道赏与罚都是店长重要的工具。
现在的我，面对员工，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。
我的第三个错误是，不知也不会在口头上给激励，这也和我“不喜别人说我”的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。
问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。直到有一次，店里的员工告诉我，我从来没有肯定过他，让我大吃一惊。
因为事实并非如此，他值得肯定的事情太多了，而我竟然从来没有开过口。
从此我知道，店长的金口有多重要，“爱她就要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人在被激励中才会快速学习成长。
我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上店长，我讨厌考核，也刻意忽视考核。
我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时。
其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时一个客观的考核方法就是必须的。
不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事、但并不聪明的人的贡献。
好的店长是要让员工发挥“一加一大于二”的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与纠正，而店长就是这个执法者、是裁判。
“有理三扁担，无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？
明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！
我的同事都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。
事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。
或许是同情弱者，在担任店长的历程中，我一向站在员工这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与公司的存在。
一旦老板与员工有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。
这应也是大多数店长常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了企业的经营能力能否负担。
后来我做了调整，店长是“双方代表”，有时劳方，有时在资方。在内心，你要正确的选择，让上级与下属的天平保持平衡。
我当店长的错误还有很多，但最后一个错误我用“以为店长是良知良能，不知虚心学习”做总结。
其实店长是一种复合型人才，需要各种不同专业技能，需要正确的态度，担负着事情的成与败，影响着员工团队的职业生涯。
可是大多数的店长，往往都是因一种专业技能而升职，或技术、或业务……可一旦升为店长，所有的困难都将出现。
让人担忧的是，很多企业内部缺乏成熟的店长培养机制，每一个人都是在摸索、试错中完成学习。
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