文章来源：安永投资
从2016年4月开始，各省医改试点和非试点省市均开始推出针对药品和器材的“两票制”地方实施文件。而医疗医疗器械流通环节——渠道，对上游厂商以及下游医院起着至关重要的作用。这次通过分析药品流通渠道未来发展趋势，希望在两票制彻底落实到医疗器械行业中之前，能对各大医疗器械生产企业、代理商以及投资机构有所启示。
如今，医疗器械行业的产品主要分为四大类：低值耗材(以留置针、输液器等为代表的护理科常用耗材)，高值耗材(以心脏介入以及骨科介入为主)，体外诊断(检验科设备+试剂)以及大型设备(以影像诊断以及大型监视器为主)。这四大类别的商业模式不尽相同，从而呈现出不同的渠道特点。耗材和试剂的渠道流通主要依靠不同层级的代理商(一级和二级，某些产品由于需要送到基层医院则需要更低沉的代理商)，这些代理商控制着终端资源且高度分散。
低值耗材：由于产品的同质性高，通过增加代理商以扩大产品覆盖区域对保证产品出货量尤为重要。广泛的区域和医院覆盖、高效的配送网络以及对医院资源的掌控能力是代理商的核心能力。未来，在上游厂商需求的驱动下，新型跨区域性物流平台将快速发展，传统代理商的市场份额面临被挤压的风险。同时，上游生产商日益重视广阔市场的开拓，并纷纷开始布局以扩大产品覆盖的地理区域，未来渠道将会进一步下沉。
高值耗材：需要代理商提供手术跟台服务、专业及时的配送服务，同时具备一定的资金实力以承担库存压力，还有良好的临床科室专科的服务能力。随着业务的高速发展，骨科和心内领域厂商对代理商的资金实力提出了更高的要求，分销配送平台应运而生；但平台商的专业能力暂时不足。
体外诊断：代理商低价采购设备然后投放至检验科，主要利润来源是价格高且消耗量大的试剂。生产企业对代理商的能力要求为设备进院能力，售后服务能力(设备进院后的设备维修、软件设计培训、试剂快递等)以及冷链仓储配送能力。未来，厂商暂无新需求且尽量避免全国性代理商的出现，因此渠道发展相对稳定。
两票制的呼声由来已久，除了进一步降低终端价格，另一个重要目地就是防止中间环节的走票、漏票而导致的漏税。如今两票制推行土壤日渐成熟，以国药、上药为代表的具备全国终端覆盖能力的商业配送集团作为渠道流通支撑和以九州通、广州省药品交易中心为代表的电子支付总结+税务控制平台作为技术支撑，两票制是大势所趋且不可逆转。但由于各省市流通环境不一且情况复杂，国家并未强制实施时间，因此生产企业以及代理商仍有时间准备渠道以及商业模式的转型。
两票制下，耗材以及试剂的生产商必然面临渠道的模式转型，而转型牵扯甚广，不仅有渠道模式的转变，还牵扯到代理商的分类和重新选择，价格的调整以及税、财务和合规方面的考量。
对代理商而言，原来的一级和大规模区域代理商会继续拓展自己的渠道网络，提高覆盖率，并加强对终端资源的掌控;而二级以及以下的代理商的未来转型有很多种可能，或通过与生产商谈判升级成为一级代理商，或被一级代理商收购，成为其销售外包商，或者转型成为配送商。
在转型过程中，生产企业必须根据自身产品的特点、目标医院分布以及成本等考量因素，合理选择代理商并建立新的合作关系;而代理商则根据自己的能力和未来发展规划重新和生产商谈判划分渠道责任，以保证最大利益。因此，转型的过程亦是生产商和代理商的新一轮的博弈。
生产企业的转型
渠道模式：新渠道模式的设计和落地需根据生产企业内部的条件和能力来定，并要结合企业的中短期和长期的需求。我们认为符合两票制的创新模式有很多种，下面列举几种常见的也适用于大多数企业的模式。
利于企业快速转变并适用于中短期的两种模式
1.代理商转型为销售服务外包商：代理商不再通过低开的价格方式赚取利润，而通过高开高返的方式取得销售/服务费用。这种模式是最快速可行的转型模式，对原有的渠道影响较小，但是存在一定的财务、合规以及税务上的风险。
2.自贸区或境外产品转移：这种模式要求生产企业和一级代理商都在自贸区或境外(如香港)有实体，这样在境外发生的交易可以帮助企业节省宝贵的一票，然后再由一级代理商的境外实体转接给国内的二级经销商。这种模式对原有渠道的影响也较小，但也存在许多要解决的问题，例如：外资企业如何计算收入，代理商内部的定价转移以及所带来的税收和合规的风险等。
利于掌握终端资源且适合长期发展的两种模式
1.收购GSP,自建经销平台：企业可以通过收购GSP建立自有的区域经销平台，从而取代现有的部分一级经销商。这种模式对企业的能力要求较高，需建立单独的团队运营管理该平台，同时企业还要承担一定的合规风险。
2.投资代理商并签署对赌协议：投资代理商可以帮助企业掌控终端资源，而签署对赌协议可以保证企业的长期利益。同样，这种模式需要企业承担一定的财务和合规风险。
代理商的分类和重新选择：随着代理商格局的演变，生产企业有必要系统性地进行代理商细分并从中挑选合适的代理商作为合作伙伴。这个过程中，生产企业需要全方位考虑竞争环境、合作关系、竞争战略等要素。我们认为有三类代理商有机会成为生产企业的合作伙伴：
1.原有掌控终端的大规模一级代理商：这些代理商原本就覆盖了一定规模的区域，并通过不断收购下游代理商扩大覆盖区域规模且加强对终端的掌控能力。这些代理商会帮助生产企业实现多地区的覆盖，但同时他们的议价能力较高，代表企业有国药、上药和九州通等。
2.原有的二、三级代理商升级成为一级代理商：这些代理商原本就在省、市级别有覆盖并且有很强的医院资源，通过加强自身的规模和资金能力可以和企业谈判而升级成为一级代理商。他们为了提升自身的利润空间，往往有很强的合作意愿。
3.被医院指定的代理商：原二、三级代理商，对某些特定医院提供托管服务，承担医院的库存风险。这些医院指定代理商的议价能力相对较高，但同时也有分散库存压力的需求。价格的调整以及税、财务方面的考量：新的模式会导致生产企业和代理商之间的责任制重新划分，从而引起价格的变动。生产企业必须重新考虑各项成本和利润，从而制定出最有利的价格战略。同时，还应该考虑价格变动后的带来的财务和税收的变化。
两票制下，大规模平台商和代理商将受到资本的普遍青睐，但一些新的模式也让某系小公司甚至行业外的公司成为黑马, 成为新的投资热点。
案例一：器械电商垂直平台——贝登医疗
贝登医疗作为医疗器械电商垂直平台，通过匹配上游生产商的产品和下游经销商或者医院资源，打通一条线上交易渠道。针对传统渠道代理商“分散、关系销售”，上游生产商缺乏全国性销售渠道以及下游医院缺乏优质渠道和技术支持等痛点，贝登医疗为生产厂商、代理商以及医院提供了一个全国性的一站式的销售采购渠道。其具体的价值体现在客户数据库的建设、沟通渠道的建设、抓住采购需求进行精准的营销推广。
贝登医疗的模式无疑为规模较小的生产企业、经销商以及一些小诊所、民营医院带来福音，并且为将来“彻底打通中间渠道，一票制面向终端医院”提供无限可能。未来，贝登医疗可以通过收购小型代理商让自己掌控终端资源，也可以提供供应链金融服务，想像空间无限。贝登医疗已于2016年11月28日，获得来自普华资本、中卫基金以及东方富海的人民币6500万A轮融资。
案例研究：器械电商垂直平台对接厂商和医院终端，通过一票制实现对流通环节的垄断;该模式将服务于小器械厂商和民营医院。
案例二：第三方物流公司抢滩医药配送物流
两票制下，一些代理商依靠手里的资源转型成了配送商，也有一些第三方物流公司进入这个市场。配送的进入门槛不高，只要具备快速优质的物流能力以及资金能力即可。这当中，规模效应决定了利润的空间。第三方物流商顺丰的加入不仅对传统玩家造成冲击还为新的商业模式提供可能。
顺丰经过1-2年的试水，取得了第三方医药物流认证，并与医药巨头赛诺菲开展战略合作。顺丰于2014年启动西南首家物流中心项目，依靠冷链开展疫苗和药品的仓储和运输服务。利用自身网点多、时间快，物流经验丰富等优势，顺丰在第三方医药物流市场迅速分得一杯羹。
顺丰的专业冷链包括陆运网络和航空网络，包括220+台医药冷藏车和37架冷运全货机，还有专门的冷运包材，保证温控。冷链将顺丰的运输能力从常温药品拓展到冷藏药和疫苗。同时，顺丰已拥有25个符合GSP及疫苗冷链管理要求的中转存储区域，覆盖全国25个城市和周围200公里的区县。东北、武汉、广东三个区域性药品分拨中心和各中转仓储一起，建立起覆盖全国的仓储网络。
启示以及我们的建议
可以预见，随着两票制的逐渐落地，整个行业面临着不小的冲击。无论是生产企业还是代理商都将面临一次巨大的转型工程，而涉及的利益关联方也是方方面面的。考虑到其战略重要性和复杂性，我们的建议如下：
对生产企业：将两票制的转型看成是一个整顿渠道历史问题，开拓和部署新的渠道战略的机会。在打造新的商业模式的同时，选择新的合作伙伴，并调整价格;甚至可以借机提高销售效率，从整体上提升业务表现。在具体操作上，可以先选择一两个省市作为试点，发现问题及时调整，整套转型方案边做边改，然后按照政策的推行时间复制到其他省市，并做到具体问题具体分析。
对代理商：结合自身的资源和优势，进一步掌控终端资源和扩大自己的规模和覆盖区域，主动出击找生产企业谈判;或转型为销售外包商、配送商，迅速在垂直领域占领市场份额。
对投资方：应该关注像贝登医疗一样的互联网模式或者其他新模式下的代理商。要求投资对象既符合两票制(并为将来一票制创造可能)，又为生产企业、医院以及代理商创造价值。另一方面，也可关注新兴的第三方器械物流公司，并重点关注规模、服务和终端资源等核心能力。