笔者在做管理咨询之前是从事医药销售工作的，后来从事管理咨询后开始专注做医药企业营销管理咨询项目。
但是，经历了多个营销项目后，笔者史立臣发现，有很多制药企业业绩难以快速增长的主要因素并不是营销问题，更多是企业发展方向不清晰、发展路径不明确、产品结构混乱以及企业发展缺乏核心竞争力等战略问题所致。
于是，笔者开始研究诸多国内外成功制药企业的发展历程，发现，基本上成功的制药企业都有较为明晰的发展战略，之后才有高效的营销水平。
比如辉瑞
60年代，多元化在美国盛行，但辉瑞在经历了多元化的喧嚣后，发现自己错失了发展的良机：主业研发能力孱弱，而大规模的海外并购，看似业务几乎布满了全球市场，但核心竞争力没有构建成型。
之后，普拉特盘整辉瑞现状，发现如果再不进行转型，再不制定新的发展战略，就会被其他制药企业远远的抛在后面，于是，辉瑞开始重构发展战略。
鉴于辉瑞已经在新药研发上失去了先发优势，况且，研发战略的构建，短期内很难形成竞争态势，辉瑞发展重心是无法建立在新药研发上面的。
在这种情况下，辉瑞制定了“回归制药主业，自身温和研发+并购强化研发+强化营销能力”的新发展战略。
同时，辉瑞也开始调整产品战略，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并最终构建了生物化学制药、保健类药物、动物制药和营养品业务体系。
在新战略的指引下，辉瑞开始强化营销能力，建立了为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，一方面通过扩张医药代表队伍，牢牢地掌控渠道，另一方面，通过建立营销和研发层面的战略联盟，来强化辉瑞在全球范围内的销售能力。
辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”
从辉瑞的发展可以看出，有了明确的战略发展方向和路径，就可以无限的放大营销能力，因为，战略通过营销完成发展目标，同时为营销提供最正确的方向性保障，所以，营销最终是要为战略服务的，没有战略规范下的营销就是无根之水。
其实，我们可以从科特勒战略业务三角模型看出战略和营销的关系。
科特勒战略业务三角模型
科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。
公司的战略是企业发展的根本，核心要素是企业定位。没有战略，企业就无法知道为哪些客户提供价值，就无法知道怎样获得客户的心智。
公司的战术是未来怎样具体实现对客户的服务，从而获得战略目标的实现，进而从市场上获得经营业绩，其核心要素是独特性，是差异化。
公司的价值是如何获得客户认可公司的品牌，如何让客户信任公司的产品，从而长期购买公司的产品，其核心要素是品牌。
第三方医药服务体系麦斯康莱创始人史立臣认为，企业定位、差异化和品牌这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。
该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。
可见，营销是战略的战术体现，没有战略，就根本没有战术，也根本没有营销。
没有战略的营销，是得过且过的经营策略，是走一步说一步的权宜之举。
麦斯康莱作为国内规模最大的专业第三方医药服务平台，构建了新型工商对接通路，为制药企业提供覆盖全国的市场学术支持，为制药企业的产品提供整体的市场销售工作。
现在，很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。
一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户（医生和消费者）的竞争。
那种认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。
本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（msikl.com）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载请注明作者及出处。
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