从现实来看，无论是全国制药工业百强或是区域龙头药企，很多都曾试图或正在通过开办自属连锁药店实现产业联动，比如同仁堂、广药、天士力、太极、神威、修正等。
放眼全国，几大医药巨头——如国药集团、上药集团、华润集团、九州通集团，哪家没有自己的连锁药店？我们很难界定这些连锁到底是属于独立的纯粹的连锁药店，还是属于这些医药巨头的儿子或者孙辈企业？
我们再回看历史传统，这个问题就更有意思了。历史上的同仁堂、广誉远、同济堂、陈李济、胡庆余堂、九芝堂等百年老字号，在开办之初到底是药厂还是药店？这个问题真的不好回答，因为这些百年老字号都是前店后厂，门市是药店，后院就是药厂，自己生产的产品自己销售，比如同仁堂药店销售的安宫牛黄丸就是同仁堂药厂自己生产的。
最核心的原因是利益驱使
因此，从现实和历史来看，药厂办药店还是药店办药厂，其实都没有什么好奇怪的，最核心、也是最关键的原因就是利益的驱使。近几年受招标、降价、医保、药占比、两票制、营改增、分级诊疗、辅助用药等政策的影响，医院的产品销售份额被不断挤压，制药企业被迫纷纷转向OTC市场。
与此同时零售终端市场则呈现单体药店不断减少，连锁药店的门槛越来越高，店大欺客的现象越来越明显。为了更快地进入零售领域，一些制药工业想自己进入零售版块就是一种正常的投资选择了。
反过来看，一些完成原始积累的连锁企业同样也艳羡制药工业的所谓丰厚“利润”，于是大多数百强连锁都纷纷建立门槛低的中药饮片厂，完成资本原始积累的连锁甚至自己并购多家制药厂，其雄心壮志可见一斑。
药厂办药店还是药店办药厂都无可厚非，但两种业态的操作思维却存在明显的不同，用自己擅长的操作思维去运作不同的业态，很多时候会水土不服，这才是问题的核心。从现在企业管理理论来看，无论是药厂办药店还是药店办药厂，都属于企业纵向一体化战略的一种体现，只不过一种是向前一体化一种是向后一体化而已。
纵向一体化战略操作不易
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。但在实际操作中，却不容易真正做到。
一方面纵向一体化的企业在行业中的投资往往较多，无形中提高了退出壁垒，从而增加商业风险（如三九集团投资的三九连锁失败的教训），有时甚至还会使企业不能将其资源调往更有价值的地方。
另一方面纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。如某一家知名连锁收购的普药厂生产的普药成本可能高于其它大型工业的同一产品，而且质量也未必比大型制药厂生产的产品更好，这种情况下该连锁销售自己工厂的产品付出的成本显然高于外购。
回到最后，笔者的观点就是：药厂办药店还是药店办药厂都没有什么问题，问题的关键是自己跨领域的条件是否具备，如果不具备，还是“铁路警察各管一段”的好，否则一定会是“偷鸡不成蚀把米”。