转自中国企业家杂志 马吉英
最终，复星要成为一个生态系统型的公司。郭广昌称，5-8年后，复星在平台空间、用户群体和盈利能力上，要不逊于腾讯和阿里。
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文｜《中国企业家》记者 马吉英
创业25年，闯荡香港资本市场十年，2016年利润过百亿，被视为中国民营企业海外收购的标杆……接下来，复星集团将走上一条什么道路？
在2017年6月6日股东大会之后的论坛上，董事长郭广昌给出了答案。“复星不仅仅是投资企业，我们是有产业情怀和产业理想的。”接下来复星要做的，是以家庭客户为中心，为家庭客户提供健康、快乐、富足的生活方式，打造中国乃至全球的家庭幸福生态系统。
他给出了几个关键词，紧紧围绕产业，紧紧围绕家庭，融通所有资源，做家庭服务，把家庭作为一个大的C端。
最终，复星要成为一个生态系统型的公司。郭广昌称，5-8年后，复星在平台空间、用户群体和盈利能力上，要不逊于腾讯和阿里。
实际上，这不是复星第一次提到家庭用户和生态系统的概念。比如在5月15日给湖畔大学的学生授课时，郭广昌已经屡次提到生态系统的概念，以及怎么打造这个生态系统。“每个领域里，我们要寻求全球最强、最适合在这个系统里成长的、有赋能作用的物种。”郭广昌说。
实际上，复星集团内的物种即产业布局已经初具规模。其中，复星医药最有代表性。复星医药是复星系第一家上市公司，1998年在上交所上市，2012年11月份在H股发售，业务涉及医疗全产业链，目前市值超过800亿元。
而旅游文化集团也被寄予厚望。2016年11月，复星旅游文化集团正式分拆并进行架构重组。
但挑战也同样存在。跟其他公司单点突破的专业化发展思路相比，复星的产业链更长也更复杂，有效整合并提升整体效能的周期也会更长，难度更大。
“我们已经掌握了驾驭这个非常复杂商业模式基本的能力了。”复星集团执行董事、联席总裁陈启宇说。
复星集团执行董事、联席总裁陈启宇
6月6日，陈启宇在接受本刊在内的媒体采访时，分享了复星医药的转型心得，对标强生的原因，以及复星集团整体的未来战略规划：
复星医药两步走
复星有制药这个业务，也是上市后不断收购，2002-2004年期间，收购了一些企业，我们和国企合作也新成立了一些企业。一个共性问题是，他们都是以制造为中心，销售是简化的外包的，自己没有销售队伍。经过两三年的体制改革后有一个体制转换带来的增长，但这些企业在当时环境下市场能力不强，经不起风浪。
2006年行业波动之后，我们迅速分析这个形势，觉得医药这个行业营销能力建设很重要。所以当时提出来后，推动整个营销体系建设，建立自己的销售网络。像万邦医药等两家企业在销售网络建设非常迅速，迅速建立了两支比较强的销售队伍，也把原有产品的销售大幅度做了提升。现在我们体系内最优秀的几家企业，都是经过了这样的改革。
2005、06年到2008年这段时间，营销抓出成效。现在复星医药总裁吴以芳先生原来在万邦医药抓得特别好，营销转型比较成功。
从2008年开始，复星医药进入第二阶段，往研发创新上开始加大投入。在我们初步解决营销之后，再解决产品力。产品力就是在我们熟悉的治疗领域找到那些未来有市场前景的品种，围绕怎么打造这些大品种来建立研发队伍，从仿制药到小分子创新药、大分子创新药，一个一个建立起来。因为我有很强的市场销售队伍，有很强的C端，就很有信心要研发这个药，哪怕花十年时间，哪怕花10亿、几十亿投入也值得。
在创新投入上，我们比国内领先企业起步晚，但是追赶速度还是比较快。我们非常强调研发效率。
因为，第一，我们现在研发的主力团队基本上是从美国请回来的团队，拿美国研发标准做中国研发，这是一个起点。
第二，我们团队是一个利益分享机制，团队进来我们会成立一个平台公司，团队占有股份，然后我们投入财务资源，他们投入技术，往前发展。所以团队是一个分享模式，不是一个雇佣模式，可以克服很多大企业研发模式的弊病。我们未来围绕在生物类似药、小分子创新药这几个核心创新点。
经过这两个阶段，营销能力建立起来，研发能力建立起来，现在我们收获的更多的是营销能力的成果，下一阶段当我们收获研发能力成果的时候，还具备一波更强的增长动力。
对标强生
复星医药的模式通过20多年发展，一直有一个非常好的标杆，就是像强生这样的公司。强生也是药、器械几个业务发展，现在是市值最大的医疗行业公司。它的估值倍数并不低。
再看强生发展，从做一个简单的创可贴伤口护理产品，一直走到现在，能有这么大市值。我们的模式（不一样），要走的路比较长一点，我们从2012年10月份香港上市后，走过了18个季度，每个季度增长，这个模式越来越接近强生模式。
一个是我们产业链这条道路是已经走了将近20年，1998年复星医药A股上市就向这个方向走。一个公司做好一件事本身就不容易，把几件事同时做好，更是要付出几倍精力。
第二个，在行业发展的时候，行业政策不断调整，有的行业这段时间受益于某个政策，有的行业被某个政策所打压，我们总是正向上升，布局越完善对行业政策影响后果的预判就会越清晰，应对的措施也会到位。我们在各个业务上的成长性就会比单一业务抗风险能力强很多。
第三，营销资源越来越客户共享，因为我们最后面向的客户都是这些医院、医生、患者，所以客户资源共享很重要。
最后一个很重要问题现在还在显现过程中，就是对专业的深度，扎得越深，围绕一个一个疾病创新驱动研发，我们解决方案是综合性的，最近一直在研究一个一个细分的癌症，肺癌从诊断开始到治疗、手术、用药、医疗方案等等，深入分解，分解完，指导创新研发，看到临床最新的痛点、未被满足需求在什么地方。所以研发整合效应、最终的知识共享也是我们行业很重要的因素。
我承认，以前我们在业务的体现上和在市值PE倍数上是被市场低估的，但是我觉得未来我们表现会越来越好。这个模式有我们的逻辑，确实驾驭这个模式比较难，但我们已经掌握了驾驭这个非常复杂商业模式基本的能力了。
复星要做生态系统
复星自身就是一个创业企业，从医药、房地产等实业开始，一个一个试剂盒销售、一个一个小区销售，也是一步一步走。在1992、1993年创业之后，我们当时的速度还是比较快的，在那个年代可能也是独一无二的。1993、1994年开始创立复星医药产业，1998年A股上市。在今天来看，很多创业公司也很难想象初创公司5年时间就完成A股上市。我们地产公司也是2004年香港上市。我们最初的基因里面，创业基因很浓，产业基因很浓。
我们2004年之后将近十几年时间，也是在积累我们的资源，锻炼我们的能力。大家更多看到复星投资比较强，我们也传播一些我们投资做得好的事情，外界就更加觉得复星的基因就是一个投资集团。
我们做的很多事情是中国动力嫁接全球资源，这个嫁接并不是栽一个盆景，简单插一个树枝，怎么来嫁接是一个产业深度的问题。到今天，复星盘子做到这么大，我们到底把投资看做什么？大家思想很统一，投资是手段。
过去十年复星做了很多收购都是产业布局。我们做文化、做旅游，做保险，一方面锻炼了投资能力，一方面积累了产业基础。
今年是复星成立25周年，今年年初大家在讨论新的战略的时候，开始把家庭客户这个资源深度挖掘，做到极致化，为家庭客户提供健康快乐富足的解决方案，这是大家高度一致的认同。
郭总说未来5-8年，复星至少做到像阿里、腾讯那样，这个更多的还是说对消费者的影响。我觉得阿里也好、腾讯也好，今天核心的价值在于他的平台效应，在于他的平台上打造对消费者、对用户的影响力。实际上互联网企业现在跟用户的数量、活跃度相关性非常高。一头黏住用户，一头不断找适配的产品。
复星今天做的事情是以家庭客户为中心，我们未来会越来越多考量我们这个平台上服务多少家庭用户，未来家庭用户数量×平均消费数量能级，就是你这个平台的价值。
我们过去的强项是一个一个渡假村、一个一个医院、一个一个药品，这些是产业实业经营。阿里也好、腾讯也好，他是互联网起家，我们是实体经济起家，但是殊途同归，走到最后，互联网慢慢变成一个工具，我们也变成一个平台。复星以前就是一个企业平台，容纳那么多企业，最终是为了消费者，我们把企业平台转化成消费者平台。
我们围绕家庭客户为中心去打造生态系统，复星未来目标是一个生态系统型公司。消费者在这个生态圈形成了信赖度，就好象今天用支付宝、微信，形成信任感了。当我们发现一个消费需求的时候，我们会评估我们自己有没有产品供应，或者研发一个产品供应，或者我们在市场上收购一个产品供应给消费者。我想这是复星的使命。
这个生态系统跟我们组织架构很有关系，我们是合伙人机制。复星未来有多少合格的、优秀的合伙人，特别是核心业务领域优秀的合伙人，这个会决定我们在核心业务上走得多远、多快。合伙人意味着什么？一个是他有行业深度。他有企业家精神。他得到企业认同，在企业里面起到非常重要的决策和推动运营作用。在复星，优秀合伙人到这个平台可以有很大天地，就像今天台上钱建农总讲的文化旅游，也许将来旅游也是一个千亿级产业。
做生态系统最大的挑战就是把客户资源打通。我们在推one fosun，重要的是C端资源打通。今后复星总部的工作有一项很重要的就是去打通C端数据，复星这一两年一定要让这个效益发挥出来。