【医药达沃思】医改两票制，中小药品配送商的机会和空间

在全国1.19万家医药商业公司中，有为数不少的商业专门为医院配送药品，我们称之为医院配送型商业。配送产品中有含基药在内的目录药，也有部分非目录药品，不断见诸报端的医院代表被抓、医药代表禁入等案例就是医院配送型商业的困局表现。

笔者想说的是：并非所有医院配送商业都有猫腻，只不过在正常的企业运营和业务操作中，其本身也存在一定的缺陷……

当前，中小医院配送型商业主要表现出以下特点：

1.份额小。医药商业的集中度高达86%，那也就意味着，前100位以外的商业（1.18万家）只能分享14%的市场份额。无论医院销售还是其他终端销售，均是如此。

2.不稳定。相对于各类型甲级医院和未定级的医院，配送商业经常受到各种环境影响，要么产品涨价，要么人脉碰撞，不管是哪种，都可能使配送商业退出医院配送。即便能够用服务相对稳定，但是销量不好掌控。

3.竞争大。相对于二三终端而言，医院配送具有量大、简单的优势，因而医院配送的争夺非常激烈，常有商业采用“赔钱先把你挤出去，然后再想办法导入新品”的办法竞争。

4.投入多。商业向医院的配送通常以目录药占据主导，目录药对商业而言只是赚取配送费，少数非目录药也要有特色和明显的治疗效果，商业要获得这部分产品资源，通常是先款交易。而医院对商业的结算往往需要3个月，甚至半年。这样一来，商业上游预付、下游欠账、内部还有管理费用，综合投入很大。

在此背景下，中小医院配送型商业面临较大困局：

1.企业设计缺失，缺乏战略驱动力。通常情况下，医院配送型企业的起源都是因为有了医院的人脉，而且配送达到一定程度，才想起来组建公司运营，仓促之间，基本上是草台班子，只是把这个公司当作生意做，没有按照企业运营的要素来展开，因而企业设计缺失,如企业发展战略、企业品牌规划、企业文化建设、企业团队打造等。

没有战略支撑的企业就没有发展的后劲，最主要的是，企业自身可能朝不保夕，医院业务萎缩，可能就关门了。

2.业务拓展很难，人才难找。医院业务的拓展，毫不避讳地说，还是需要人脉资源。一般情况下，普通的业务人员除非有血缘和业缘关系，否则很难接触到医院方面的人脉。也只有长期沉淀在这个圈子里的人才能够有些人脉，这些人脉通常都掌握在配送型商业老板的手里，所以就会造成“老板一个人跑业务、一群人做无用服务”的局面，能够承接医院业务的人才更是难找，所以经常是“一边找一边辞退”的局面。

3.医院监管很严，很难拉动。笔者以为，医院监管严，主要是对那些有猫腻的企业而言，如果你是正规企业、有配送能力，而且保证能服务到位，价格有优势。目录药你只需要是指定的配送商，非目录药你能够物美价廉，在一切手续正常的情况下，还是可以通过医院的学术模式达到分享和促进销售目的的。这一点虽然很难，但是只要你能够坚持和维护，还是可以有所作为的。

4.资金压力大，融资途径不畅。有人说：“做商业只要有钱，傻子都会经营。”言下之意，商业最大的硬伤就是资金不足，尤其是对医院配送型企业而言，上游需要预付款，下游需要账龄和账期，内部管理费用实时支付，还不包括适当的库存和业务拓展费用，因而整个商业的资金很紧张。问题的关键是：现下医院配送的盈利水平很低，如果资金成本过高，基本上就无利可图了。中小型企业除了民间借贷，几乎别无他法！

为此，笔者为中小医院配送型商业提供几条应对策略：

1.完善企业设计体系，保持企业的整体长线发展。不是非要形而上学，没有相对完整的设计，就没有办法在同质化竞争的基础上脱颖而出：有战略，才有方向感，才有梦想，才会持久；有了品牌，才有相对应的规范约束；有了文化才会有底蕴，才有言行的规范和理念系统；有了团队建设，才会有人员的磨合与成长。具备以上设计要素，企业才会沿着相对正确的轨道持续发展，才会有源源不断的发展动力。

2.建立完整的业务体系，保证规模与效益的平衡。医院配送型商业，也是业务，是业务就要包含产品、市场、客户和模式四大系统。每个系统都需要相对专业的研究和探索，才能够保证企业效益的实现。没有合适的产品、没有市场的基础分析、没有医院客户的基础研究、没有一院一策的策略，即便业务开发了，要么得不偿失，要么效益低下。

3.搭建科学的管理系统，保证效率基础上的顺畅。医院配送型商业，同样需要管理。需要管理就需要组织、岗位、薪酬和考核四大体系：没有合力的组织，就会导致岗位缺失；没有合理的薪酬要么留不住人，要么招不来人；没有有效的考核，就会导致吃大锅饭，导致效率低下，管理无法为业务服务。

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