2017年，药品零售业的并购整合进入高潮，在各路举旗者中，有三大上市公司，有高强的经营管理能力做背书的准上市公司如大参林等，有各种机构资本如华泰、基石、高瓴、九鼎等，有省级龙头连锁如众友、一树等。各路整合主体中，贵州正和祥（原贵州芝林）最不被看好——2015年底举旗时，只在贵州几个地级市场有180家门店，年销售4.2亿元。但在接下来一年的并购角力中，正和祥的表现令业界大跌眼镜，尤其是在今年各路势力对四川市场白热化的争抢中，正和祥攻下山头最多，在眉山、乐山、德阳、广元、绵阳、广安、达州、遂宁、内江、泸州、宜宾遍插旗帜。
“到上月（5月）底，正和祥已有850家门店，月销售额1.45亿元。”贵州正和祥药业有限公司董事长陈卫星说。门店铺设除贵州、四川外，还在湖南、重庆、陕西、广西、河南等地快速拓展。
到底是什么样的模式让正和祥有着如此的吸引力？
一个平台
“连锁药店从5个亿到5.5个亿，靠内部管理是可以做到的。但要快速从5个亿做到50个亿，一定是商业模式的颠覆。”陈卫星说。
“跳出药店做药店，正和祥是用投行的观念，互联网的思维来经营药房，把药店看作一个平台。”投行的观念，指这种商业模式赚的不再是商品的进销差价，而是企业的市值；互联网思维，是指“正和祥模式”中所体现出的共享经济、平台经济、生态圈模式、利他思维，这是整个模式的思想基础。
首先把“正和祥”定义为一个药店平台。平台经济的重要特征之一，首先平台是个多边市场，打造的是生态圈。同时平台具有交叉外部性特征，即一边用户的规模增加显著影响另一边用户使用该平台的效用或价值。对正和祥来说，首当其冲的是药店规模的迅速壮大，“到6月底，门店会突破1000家。”同时，通过电商业务的开拓，解决最后一公里，助推规模的扩大。
第二，解决“物”即产品的问题。在上游，寻找合作工厂，以门店的销量换工厂的股权，推动工厂上市。据介绍，正和祥以此方式已合作了一家中药饮片厂，并打算以此类推复制到与药厂、保健品厂家的合作。“这样，药店赚的不再是产品的‘高毛利’，而是未来公司的市值。”
同时，对于连锁颇为头疼的中医馆/诊所的开办，陈卫星也坚持“专业的人做专业的事”，尝试与专业的机构和人才进行股权合作，已见成效。
第三，解决“人”的问题。投资或与高校合作成立学校，培育人力资本，“按我的教材去教，在我这里实习。”
“这个平台最大的价值，第一是网点，第二是员工，第三是会员。三者越多，价值越大。”在陈卫星看来，投资员工越大，获取的剩余价值也会越大。几千名店员不只是卖药，还可以向会员卖保险，推销旅游，向养老院介绍客源，收发快递……“核心价值是药店的会员，让员工来实现，以网点做基础。”
如此，打破了药店原有的经营模式，重新构造了药店的大生态圈。“边际和关联利润会远远大于实体所产生的利润，这是正和祥会迅速壮大的关键。”
同时，平台的多边集群效应显现，“这个套路下来，越搞越轻松。2016年11月之前，收购的规模不到2亿，2016年11月到今年5月，增加10个亿。”
三支首脑团队
在对“正和祥模式”的顶层设计和战略导航以及推进上，有三支队伍保驾护航。
第一，股东队。据介绍，正和祥对中小连锁的收购中，有三种做法：1、要钱的给钱，全资收购；2、既要钱又要股的给钱给股，部分收购+换股；3、全部换股。大部分收购标的选择了后两种方式，组成了正和祥的“股东队”。股东队既是正和祥模式的投资者，由于这些股东原本都是中小连锁的创始老板，有足够的企业经营管理经验，又成为CEO团队的坚强备胎。“如果正和祥模式失败，只能是经营管理的失败。那得CEO团队完了，股东团队也完了，相信这种可能性不会有。”陈卫星说。
第二，CEO队，负责经营管理，标准化建设。除原有芝林的管理团队外，正和祥又延揽了大量来自行业的职业经理人，其中不乏上市公司的高管，正和祥承诺对其进行股权激励。陈卫星认为，药店上市公司的出现，使大量经理人看到了造富的神话，拟上市公司合理的股权激励，正有利于对人才的收割。“我希望正和祥能制造出上百个亿万富翁，上千个千万富翁。”
第三，中介队。投行团队负责出主意，给钱；会计师事务所、律师团队，负责收购整合中的审计、把关。多年来疏离于药店圈只靠职业经理人打理企业的陈卫星，在业外有些多元投资如IT公司、资产管理公司等，无心插柳，形成助力。
两个标准化建设
三支首脑队伍保证了顶层设计、战略规划，在战术层面，则着重于“人”和“物”的标准化建设。
第一，人的标准化——321专家工程。如果说正和祥学校解决的是高中基层干部的培养，大批量的基层员工只能看标准化生产，他们要求每一个门店员工，至少背会300个产品说明书，维护好200个会员，记牢100个常见病症的治疗方法。
第二，品种、品类标准化——171工程。1700个药品和1000个非药品的标准配置，这些商品借鉴“名创优品”模式，要求品牌的质量、亲民的价格，追求高性价比。“供应商的选择，也是以销量换股权，不是要他眼前的利润，而是要他未来的市值，这是我跟其他商家完全不同的概念。”陈卫星说。颠覆“高毛利”思维，用大厂家赚口碑，赚人气，小厂家赚股权，赚市值。
核心价值观——共享
作为最早的平价药房之一“芝林大药房”的创始人，陈卫星远离药店圈多年，如今重新回归“想干一票大的”，是看到风口来了。
一方面，随着监管成本提高，经营成本提高，上市公司的打压，不规范企业要规范，药店经营的利润迅速降低；另一方面，大健康行业是少有的战略新兴产业，医药连锁前景光明，90%的中小连锁是不愿卖，想生存，但发展无门，更无法获得边际价值、关联利润。
“几千家中小连锁，就是一颗颗珍珠。珍珠的价值，在海里就是蚌壳里的一粒珠子；串起来做成珍珠项链，就成了饰品；设计成工艺品，价值就更高了。怎么把中小连锁串起来，让他们的价值最大化，我们就是要干好这个活。”
如果说，2000年，从计划经济到市场经济，给连锁药店带来了春天，那么，现在从传统经济到了共享经济，是连锁尤其是中小连锁的第二个春天。“共享”，成为了陈卫星设计正和祥模式的思想基础，并在此基础之上，形成了“共识、共担、共商、共建、共享”的“五共”方针。对于合作对象的选择，被提炼为“三优”：优质的老板，优质的团队，优质的资产。
带着“五共”，去找“三优”，契合了中小连锁老板的内在需求，兼顾了他们的短中长期利益，“很接地气”的正和祥模式近半年出现了爆发式增长，让陈卫星坚信这个模式可以在全国复制。
“正和祥如今的战略是立足大西南，放眼全中国，圈定了东北、华北、东南、华南、西南、中南六大战区。”陈卫星说，“我这次回来是带着信仰来的，就是带领中小企业上市，鞠躬尽瘁，死而后已，没留退路，希望所做的事情能为这个行业、为社会留下一笔财富。”
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