能否成为世界级公司，核心在于能否坚持不懈地有效创新。而上海医药近年的持续探索，正是力求寻求一条有效创新的稳妥之道，来实现其进入全球500强、成为全球化领先企业的战略目标。
1、深化“一品一策”
上海医药2016年有一份特别的成绩单：26个过亿元品种，且已经形成销售额过10亿元、5亿元、3亿元以及1亿元的产品梯队。这份成绩单对于说明上海医药工业体系的发展战略和变化最为有力。
那么，上海医药靠什么完成了这份成绩单？一直以来，如何在子公司多、门类多、品种多的“三多”状态中打造有竞争力、品牌力的大品种，是上海医药工业业务的第一重点。如今的26个过亿元品种，正是得益于上药早前推行的“一品一策”战略。顾名思义即一个产品一个策略。这是上药针对集团内60个核心品种制定的策略，看起来简单却有着丰富的内涵，而核心在于产品本身。
分析上海医药2016年的研发投入，在6.7亿元研发费用中，48.20%投向现有产品的二次开发，23.12%投向创新药研发，20.77%投向仿制药研发，7.91%投向仿制药一致性评价。其中二次开发占比最大，几乎是整个研发投入的一半。
实际上，这与“一品一策”息息相关。在上海医药副总裁、营销中心主任顾浩亮看来，任何产品在不同的发展阶段都可能焕发新的生命力，关键在于能否找到可能存在研发、生产或营销任一点的关键要素，这需要敏锐的市场眼光。
通过二次开发让一个品种获得新的生命力，正是“一品一策”在研发上的核心体现。实际上，上海医药旗下的多个核心品种，均通过成功的二次开发有了质的飞跃。
如参麦注射液，践行中成药二次开发模式，通过药材种植规范、全程质量控制、在线检测、数字化制药、真实世界研究等多方面的技术创新，显著提高了中药注射剂的质量一致性和临床用药安全性，不仅赢得了医务人员和患者的信任，年销售额已近10亿元，核心技术还荣获2014年国家科技进步一等奖。
再以硫酸氢氯奎片为例，早前该产品主要用于肿瘤治疗，在临床实践中逐渐发现该产品在风湿免疫领域也具有治疗潜力，经成功二次开发，如今已经有5亿元以上的年销售规模，成为上药“一品一策”策略的绝佳代表作.
此外，丹参酮IIA磺酸钠注射液也是上海医药“一品一策”策略引导下的典型案例。经二次开发，与各大院校的临床实验基地合作，开展基础药理、临床新适应证及安全性再评价研究，提高了临床疗效。如今，该产品不仅立足丹参制剂市场，更在寻求化学制剂市场方面的突破，以实现未来十年甚至更长期的稳定增长，成为丹参类制剂的翘楚。
值得注意的是，上药在创新药领域也开始加大布局。按照左敏的设想，“分析上海医药的优势，既坚持自己创新搞科研，也利用平台优势开展对外合作以及并购，这是上海医药未来在创新这条路上能够尽快赶上先进企业追赶跨国企业的一条路径。”实际上，这也是国内外主流医药企业如今在创新药研发上的共识。
执掌研发的上药副总裁、中央研究院院长刘彦君也强调两条路并行的重要性。“和别人合作首先要有判断力，比如在哪些疾病领域，应该选择和谁合作，自身技术能力是否需要这些合作等，企业要有能力知道自己需要什么，才不会盲目相信，才会更加游刃有余，更容易出成果。”
目前包括药企和科研院所的很多机构已经与上海医药建立了研发合作关系。如与日本田边制药等公司开展新型抗高血压药物的原创药合作研发，已经取得积极进展。此外，在上海医药国际化大战略之下，国外优质创新药企业也已经成为其并购关注点。
显然，提高整体的研发能力和研发效率是上海医药工业上的重中之重。过去几年，全球500强制药企业都在以重组、置换以及买进卖出等方式将业务聚焦至优势领域。产品大而全却不够聚焦的上药几年前在意识觉醒后，开始根据自身发展特点和优势，逐渐将心脑血管、全身性抗感染、消化系统和风湿免疫、神经精神、抗肿瘤作为上药的五大核心领域。
但由于历史原因，上药的工业板块由诸多子公司组成，各个子公司的研发、生产、营销都是自成体系。通常来讲，各个子公司只能管理自己，很难考虑到与兄弟公司间的协调配合。直至2016年，上海医药开始进行研发整合，并于2017年初成立了研发管理中心，意欲将子公司的研发统归集团，目前已经有包括上药信谊、上药新亚在内的多家子公司在试点。
实际上，上海医药多年前就成立了中央研究院，直至近两年开始对整个研发体系进行全面整合。据刘彦君介绍，为鼓励研发创新，上药中央研究院实施项目经理责任制，并专门成立了立项部，鼓励有资质的研发人员主动立项，一旦有阶段性突破，就会给予物质奖励，奖金甚至高达100万。据悉，目前中央研究院正式立项了20多个项目，不仅有仿制药、创新药，还强调仿制药改良性创新和高端制剂开发等。
不得不提的是，对于一致性评价工作，针对不同子公司的相同品种，通过集团内部整合，就能综合考量一致性评价工作由谁来做，使研发成为全集团的一盘棋。据悉，在国家公布的首批开展一致性评价的289个仿制药品种目录里，上海医药需要做评价的品种超过150个。据刘彦君介绍，上海医药筛选首批70多、第二批20多个品种，已经立项正在推进评价工作。
实际上，在制药工业领域，上海医药这几年已经在内部整合上下了很大功夫。不仅仅是研发整合，更包括营销整合和生产整合。左敏指出，中国的医药产业正处在一个转型发展的关键时期。企业的创新也不仅是工业上的研发创新，而是包括商业板块的服务创新在内的全方位创新。
相比研发，上药的营销整合开展得更早。3年前，左敏上任后便按照上药的总体部署，亲自带队三年打造上海医药的营销整合平台：一是优化平台，打造营销平台的核心竞争力；二是打造品种，尤其是打造过亿乃至过十亿品种。
这也是上海医药当下提出的要做深化版的“一品一策”。“所谓的深化，一是优势转化，把一般品种转变成具有竞争力的品种，如把几百万销售的不知名产品销售到过亿元；二是可持续，要找到产品在未来三年可持续发展的关键要素。”顾浩亮一直强调销售是一个系统工程，不仅是营销的问题，还需要研发支持和学术推进等整个体系的支撑。他掌舵多年的上药信谊在近几年就培育了10多个上亿元的品种，按计划，2017年将会再培育3个上亿元品种。
“通过营销整合集中营销优势团队实现整个集团的协同作用；通过生产整合把生产厂按功能切开，有助于质量提升和标准化推进；通过研发整合，无论是产品二次开发还是未来的仿制药和新药开发，都能够集中优势兵力。”这是上药副总裁、董事会秘书刘大伟对上海医药工业板块整合的概括。
值得注意的是，上海医药在发挥中药产业链协同作用上也开始发力，向产业链两端延伸。在前端，上海医药已建立七个种植基地和药材基地，保障原材料质量。同时探索中药材现代物流，把握中药现代化物流的投资机会。
而在末端，中医院、中医门诊甚至中西医结合医院也是上海医药医疗投资的重点。在上海医药看来，中医对供应链产品的导入相比西医更加容易，未来在中医诊疗上面，企业的药材、成药、饮片等进入旗下医疗机构，进行供应链协同的作用远胜于西药。
2、卡位分销新模式
医药分销是上药最大的业务板块，占上药总营收的90%左右。作为国内第三大医药商业集团，截止2016年上海医药的分销网络已经在全国21个省市直接布局，覆盖医院客户18000余家，产品组合超过15000种，分销规模近1100亿元。
但是一条不可逆转的趋势是，主要承担物流配送、垫资销售的职能，且行业地位相对较弱的中国医药商业，由于议价能力弱、资金压力大，整体正在步入微利时代，预计未来行业毛利率和费用率仍然呈现下降的趋势。同时，随着公立医院药品零差率、二次议价等政策的影响，医疗机构拖欠医药商业企业款项的状况愈发严重，商业公司应收账款周期逐渐恶化。
对此，上海医药副总裁、执行董事李永忠表示，要不断优化内部供应链和运营体系，同时更加强化对终端客户的服务能力，满足医院发展的诉求，打造可持续的盈利模式。“比如在原有分销业务的基础上，推进针对医院的各类供应链管理服务，能够在与现有业务产生协同效应的同时，进一步抢占市场份额，并挖掘价值链上的更多获利空间。”
而在医药零售领域，中国有46万家的零售药房，仅有2%～3%的市场集中度。尤其在医药分开的医改趋势下，药品零售整合被一致看好。但不得不面对的是精细化管理对于消费终端零售药店的挑战，短期盈利很难。因此，在大部分产业公司和资本界眼中，药品零售目前的属性是：长期有价值，短期有压力。
无奈之处在于，如果不能提前在时机成熟之前卡位，未来或许会失去机会。2016年底，上海医药完成了对南通苏博的收购，这是其在零售领域扩张的最新进展。目前上海医药分布在全国 16 个省区市的零售药房总数多达1800多家，但零售品牌和股权分散在不同的公司。以华东地区拥有药房最多的医药零售公司之一上海华氏大药房为例，旗下的品牌就有华氏、雷允上，以及宁波四明等。
如今，零售业务的整合也已经提上日程。“未来将以上海的品牌为主导，各地域品牌发挥自身优势，通过对外拓展、新店开发、加盟拓展、外部兼并、内部整合等方式，进行零售业务整合发展。”李永忠表示。
逆流之下，寻找创新业务模式是医药商业公司的共同探索。从上海医药近几年在业务模式创新的探索来看，其创新能力和成果日渐凸显，无论医院供应链管理（SPD）、药房托管、高端药品直送（DTP）、还是疫苗和高值耗材配送等，这些创新业务均取得较快发展。根据公开数据，2016年，医药商业销售净销售增长中，创新业务贡献了很大份额。
此外，近几年上海医药在处方药电商业务的布局也备受关注。尽管受限于处方药网售政策，但上药云健康在创新实践中成功打造了“益药”品牌，并相继与京东、万达信息、丁香园等企业建立合作关系；同时在探索电子处方对接、医院诊所对接等方面不断取得进展，还在2016年完成了A+轮融资。
在工业和商业协同发展，批发和零售齐头并进的格局下，上海医药正在以全方位创新的姿态力求打造全产业链的竞争力和核心优势。（来源：E药经理人）