朱美玲：卓越绩效管理模式在宝安中医院集团中的应用

▲朱美玲深圳市宝安中医院（集团）院长、党委副书记。中山大学中山医学院博士研究生学历，博士学位，主任检验师。广州中医药大学硕士研究生导师。宝安区博士联宜会会长、ISO15189国家实验室认可评审员、深圳市市长质量奖评审专家、深圳市中医药学会副会长、深圳市中医药健康服务协会副会长、宝安区医学会检验专业委员会主任委员。曾先后荣获广东省和深圳市“三八”红旗手、深圳市五一劳动奖章。

▲朱美玲作《卓越绩效管理模式在宝安中医院（集团）中的应用》主题报告

宝安中医院（集团）乘着宝安区大力发展中医药事业的东风，在这几年快速发展。去年出院量增长59.02%，今年在去年的基础上，第一季度同比增长35.49%，目前有病床800张，下设的有1家针灸康复医院和6家社区健康服务中心。

我们很希望把传统中医药和现代医学有机结合起来，我们这几年西药已经控制在23%以内。中药饮片已经占到了50%以上。这和当前政策有关，也和我们推行的卓越绩效有关。接下来和大家交流的是卓越绩效管理在宝安中医院（集团）中的实践。

一、卓越绩效管理模式的理解与成效

2007年开始，我院就导入了卓越绩效管理。卓越绩效管理在我院运行了近10年，在医院发展中起到了很大的推动作用。

1、卓越绩效管理为什么和医院息息相关

卓越绩效管理的有几大模块，首先是领导，医院领导在医院发展中起到导向作用；第二是发展战略，医院的三年、五年发展战略是引领医院前行的方向标；第三是关注顾客和潜在顾客，怎么样提高他们的契合度。

契合度是什么？比方说，顾客在我们医院住院之后都会填写一个调查表，但是他内心是否真的接受这家医院，接受医院里的人，接受医院里面的物，接受整体流程，把医院当成家一样看待？下次就医还会来这家医院，这就是契合度。

这都要用我们的真心来打动患者，把我们的医院品牌，学科、名医刻在他们的心中。如果他是契合度很高的顾客，下次还会来到我们医院，还会很友善的指出医院存在的问题，需要提升的空间。这就是卓越绩效管理，怎么样把忠实的客户演变成契合度高的客户。

2、在卓越绩效管理中关注职工的满意度和契合度

因为所有工作都是职工来做的，而不是靠领导发号施令。怎么样发挥卓越绩效管理理念管理员工，提高员工的满意度和契合度很重要，在医院里面，我们有很多工作做得好，员工会引以为豪，会在亲戚朋友、在所接触的人群里宣传医院.

比方说，今天承办的院长论坛，可能医院里面的职工就会讲，在群里发，这么高水平的院长论坛在我们医院举行，有哪些大伽来给大家授课。这体现的不仅仅是他的满意度，更多是体现他把这个医院当成了他的家，体现了他的契合度。同时医院虽然还有很多需要完善的地方，他们也不是一种消极的态度对待存在的问题，而是如何积极地拓展思路，怎么样共同促进医院的发展。

3、关注过程管理

我们提供给患者的是我们的服务，患者所体会到的是结果，但是所有这些结果是通过过程提供。尤其是关键过程，我们要提高患者的舒适度，尤其是不断地提高质量控制，重点关注过程管理。

4、关注结果

我们关注患者和员工，还关注过程，最后是指标考核。员工、患者对医院的满意度、契合度怎么样？员工在这个平台上，从他的专业、职业生涯中得到了什么样的提升？患者的满意度是怎么样的，对医院的服务、医疗技术水平是否真的满意？这些都需要在结果里充分体现出来。

二、基于卓越绩效管理的院长质量奖

卓越绩效管理是这样一个持续改进的闭环。那么怎么样把卓越绩效管理和行业管理标准要求有机结合起来，于是就推出了院长质量奖。

院长质量奖包含有9部分：科室和质量文化、战略规划及执行、创新能力和学习能力、质量管理和运营趋势、社会责任、创新绩效、服务质量的成效、技术质量成效、运营绩效。

年初的时候制定院长质量奖条款，并经职代会讨论通过，各科室按标准开展全年工作；年终的时候，我们就会请到市长质量奖、省长质量奖的评审专家对各科运行情况进行评审和颁奖，院长质量奖每年名额为一名，宁缺勿滥。

1、科室文化和质量文化

作为一个科主任，在学科发展中起到领头羊作用，科室发展的目标、理念、核心价值观是什么？这些科主任心中都要都要有个规划，病把它们灌输到每个科室职工心中。

例如我们医院ICU，在每个显眼的地方有几条横幅：生命所托，职责所在。大家抬头所看到的就是这句话，这就是它的科室文化。我们医院ICU做得非常好，我们医院这么快速的发展，得益于ICU作为坚强的后盾。它的文化就在这里，把每位患者，不管是多重的患者，都当作是一个责任。我们看到的是“生命所托”，患者已经把生命托付给你，你的责任所在，不能有任何的疏忽。

科室的文化和价值，首先科主任要明确，把科室的价值观贯彻在整个科室的各项工作中，而不是放在墙上的一张条幅，不是放在纸里的一句话。2016年，ICU评上了院长质量奖新锐奖，起到了非常强的引领作用。

质量文化，是科室文化管理的一部分。作为医院来讲，医疗技术水平、医疗质量绝对是我们重中之重的一项工作。服务做得再好，但是技术跟不上，肯定是一句空话。

所以质量文化、质量理念、质量目标是什么？科室里面具体怎么做，怎么管理，科室文化怎么奖惩、激励？科主任一定要率先垂范，起引领作用，让所有科室的人员都跟着这个理念来学习、进步、提升，来创造科室的品牌。

2、战略规划及执行

站在院长质量奖层面来讲卓越绩效管理。所以讲到科室发展的近期目标、远期目标，围绕这个目标，科主任要合理安排人员配备、培训、设备配备等等。包括战略目标研究规划制订、分解、执行等等。

战略规划中具体到每一年度是怎么做的，年度目标是怎样定的，目标是怎样达成的。在年终要对目标进行评估，存在哪些问题，怎么样来提升，下一步又怎么样来做。这些科主任都要了如指掌，清晰把握。

3、创新能力和学习能力

这对于一个快速发展的医院更加重要。所以我们在科室里面特别强调创新机制，科主任一定不能固步自封，不能怕下面的人超越你，一定要培养整个科室的创新能力和学习能力。

为了保障院长质量奖能够落地，我们把目标合约条款与院长质量奖条款贯穿起来。例如围绕创新能力和学习能力，30人以上和30人以下的科室明确要有多少篇跟师笔记，每个月进行考核。

做得好的科室都有相应的奖励，来激励他们学习。但是如果没有做到，目标合约里面也会扣相应的分，给他们营造一个创新氛围，科室里面要支持他们创新、学习。

还有科研能力，完成了给全科加分，完不成就减分。目的就是要提高科室的创新能力和学习能力，不能说一棵大树下面寸草不生，也不能下面其他草长得很好，大树不行。

4、质量管理和运营趋势

质量管理和运营趋势，就是过程管理，尤其是关键过程里面的管理。做好了以后质量管理情况、运营趋势效果如何。这就是我们讲的到科室质量管理思路是否可行，不能天马行空，是否落实到位。危急病例、疑难病例、抢救病例、四级手术病例例数与上一年度的对比，要有实实在在的东西，不能讲空话。

5、社会责任

社会责任我们会考核，一个人的科室，两个人的科室，或者几十人的大科室，每年都要求有义诊、带教、对口帮扶等。通过义诊，提高潜在顾客选择你的机会。通过带教，提高队伍能力和水平。通过这些工作的开展，将我们的社会责任和发展目标紧密结合起来。

6、创新与学习取得的成效

在发展的过程中，我们很重视创新与学习。我们的目标合约要考核，在院长质量奖里面也是要考核的，只是给的分数不同。

7、服务质量如何评估

我们重视患者、顾客，也重视我们的员工。在科室里面，我们进行分解，你的顾客满意度是怎样的，你的契合度是怎样的？多年来，我们聘请第三方专业公司，每个季度对我们医院的每个岗位进行满意度调查。

8、技术质量的成效

技术质量的成效分几大方面考核：分临床、医技、行政；临床分有住院部的和没有住院部的。在我们院长质量奖里面，2/3的条款是用于这部分的考核。比如有住院部科室的考核，指标有基础质量、医疗流程质量、医疗终末质量，优势病种、临床路径等。

9、运营绩效

院长要关心医院的社会效益、经济效益、科室工作量、成本控制情况等等，这些在院长质量奖都是重要指标。

以上就是我们推行院长质量奖和卓越绩效管理的心得和体会，每年都会对考核各项指标分数权重进行调整，根据我们的实际情况灵活运用起来。

院长质量奖推行下来之后，对于有些科室起到很大的推动作用，尤其是新开的一些科室都有很大的激励作用。当然，我们也存在这样那样的问题，也期待着在座的各位多给予我们关心、支持和指导。