一个医生想要建立自己的品牌，首先他所拥有的资本是他的专业技能和专业知识，把资本转化为动力和生产力，作用于每个病人身上，就能获得很好的精致化的医疗服务体验，患者满意了，自然就形成了医生的个人品牌。那么，医生集团如何树立自己的品牌？在其发展过程中，会遇到哪些困难？又要如何处理呢？
作者 | 戚向坤
来源 | 中国县域卫生
6月24日，在第三届中国医生集团大会主论坛上，来自医生集团的创始人、负责人，来自法律界的知名律师以及保险公司的相关负责人，围绕医生集团如何突破管理瓶颈及风险防控展开了一场热烈的讨论，他们讨论的话题，借鉴已经存在并成熟的医生集团的成功经验，分享各自领域内遇到的困难及处理方法，不仅对现有的医生集团有借鉴意义，对于即将从事医生集团的人来说，也有很好的指导作用。
医生集团要掌握两个要点
民营医院运营管理资深职业院长、原陕西省人民医院康复中心院长郭俊
最近这几年我身临其境的实地考察了六家专科性的医生集团。这六家都存在两个方面最突出的问题：经营是按照进度目标来完成的，运营是按照整个的专科、学科价值链、产品线完成的，其目标都是按照指标化进行运作。但是，根据病种的不同，科室及产品线也是不同的，这就需要考察医疗服务诊疗实力。再有，医生的价值观要与医生集团创始人的价值观一致。但是医生集团，尤其是混合制医生集团应该掌握两个要点：
一是，要建立学科层的理念，如果发展学科是以肾透析为主，这中间有一些流程环节需要和患者的沟通，包括透析完之后的注意事项，这就是医生集团产品的附加值。但是，往往是临床做完了以后，今天这个医生治疗了后，基本上下面的人不太清楚，这就需要一个实操的东西，比如追踪表，其中列入具体的关键目标，发挥关键流程，最后才能产生现金流。
二是，对于混合型医生集团还有一个短板，就是财务、指标和业绩，院长每天坐在办公室看报表、看书，这些都不保障医疗质量的安全体系，要建立考核标准，最薄弱的环节出现缺陷的问题都可以作为考核指标。
创始人与负责人这样说
基卫家庭医生集团联合创始人马福刚
我们的团队跟其他医生集团不太一样，其他医生集团的医生是大医院里边的医生，而我们的医生基本属于村医或者个体，他们本来都是在体制外的一些人，或者说是跨体制人员。基卫家庭医生集团聚焦基层本身就是草根创业，实现家庭医生的订单化，产品化。通过这样一个产品化服务和市场化服务，能够实现家庭医生服务的自主定价机制，让医生感觉到他们可以凭借自己的学识、自己的服务得到应有的回报。马福刚认为，未来很长一段时间内医生集团的盈利点主要还是基本医疗收入方面。
家庭医生的服务肯定是在具体的项目上，包括上门服务费、医疗咨询、双向转诊以及随访服务费用，还有科研协同、保险公司也可以管理病人，通过签约服务，在长期健康管理这方面的一些收费也可能会成为主营业务收入。
和正医生集团创始人蒋金妍
作为一个医生其实就是患者服务者，而成立医生集团需要转变为一个医生服务者，在做患者服务过程当中，我深切的感受到一个职业化的医生在全心全意为患者服务的时候，是需要服务者的，而我之前所在体制内的情况是医生只有管理者，没有服务者，所以我愿意为更多的医生做服务者。
其实大家比较关心的还是我们的主题——医生集团的瓶颈突破和风险防控，这个问题对于成熟的医生集团来说更有可讨论性。和正医生集团作为去年12月新成立的医生集团，暂时还没有遇到人才瓶颈，我们正在筛选管理团队来突破管理上的瓶颈。
关于医生集团的风险，我觉得就是一个医生本身执业的风险，很多政策红线不能踩，所以医生集团要了解政策，大多数医生集团踩的是政策的黄线，新的医生集团更多的要与律师站在一起，减少医生在执业过程中的风险。另外一个风险就是执业医生在服务过程的医疗风险，这就需要专业医疗团队来进行管理。
伍锟医生集团创始人伍锟
我们这个圆桌会议的主题是医生发展的瓶颈，总体来讲医生集团就是几个医生走出体制后服务于多家机构，在做医生集团相关工作中，主要会遇到四个瓶颈：
第一个，人才瓶颈，也就是回归做医生的价值，现在做医生集团又讲有价值，然后有企业家精神，你能吃苦，就是很多方面要吃苦，这就是人才的瓶颈。目前我国大部分医生集团是混合制，大部分的医生在体制内，将来像我这样子是肯定慢慢走出体制内，我怎么处理这个关系？我怕院长知道我在体制外干，所以我必须保证科研教学能完成。再有，星期一到星期五不要到外面去干，晚上以及星期六和星期天业余去干，这个就没得说了。这个就是人才导致的问题。
第二个，资金瓶颈。医学的门槛是很高的，投资者投资的意义就是赚钱，一听多少家医生集团回本完了，很多投资者就冲动地进行了投资。而那些真正资本投向医学的，有很多是大的资本，中小资本在这其中就很难投。如果没有资本的投入，何来医生集团。
第三个，管理瓶颈。我认为真正的学管理的MBA来管理医院是管不好的，不懂医的人怎么指挥医院，所以运营管理的核心人物是医生，当然不是所有的医生都懂管理，但肯定是要懂医学、会管理的医生才能够管好医院。第二，资本合作的目的就是要资本，不让资本说话，但要让资本挣钱，保证他挣钱就可以了，但是这样的资本很不容易。
第四个，政策支持。目前，我国对于医生集团还没有做到完全支持，说到底还是所有体制内的医院的院长不愿意自己的医生出去，有的医院就说你可以到体制外就业，但是卸掉所有的行政职务。第二个原因是事业编制与非事业编制。有的医院干脆就不准医生在体制外执业，我认为我国医学要进行改革，把所有大医院资源创收这一条线去掉，所有医生的收入与奖金都不能挂钩，大的三甲医院解决疑难，小的公立医院解决基本医疗。第三个是我国的医保政策，目前大部分医保都不认可民营医院，我们要把民营医院的品牌做起来，并且，我们也做出了一些努力，现在也与湖南省、长安市和常德市的医保进行了签约，目前有很多地方还在继续推进医保落地民营医院。
仁雨医生集团创始人、CEO车仁雨
医生集团的成立与一般的业态不同，我的观点，第一条是医生集团创始人的能力必须是多方面的，他要有跨界的综合型的能力。第二条医生集团的管理也必须是综合型的管理，这不同于某个科室管理，医生集团公司的架构管理更多一些。第三条要有契约精神，医生和医生集团，医生集团和医院、保险公司都必须有契约，这样才有一个法定的契约精神在里面。
我们仁雨医生集团是已经注册的医生集团，是受法律保护的。在我们的平台上，举例来说明医生如何创造自我价值，比如影像医生，他八小时以内在自己的单位上好班，八小时以外，或者休息的时候，可以通过仁雨医生集团影像云平台进行远程的CT磁共振和DR的影像评片进行一个诊断报告，然后由我们的终端医院打印出来，对于他自己来说，这就能创造一些收益，然后业务上他也可以得到提升，加强自身的交流学习。
协和系医生集团主任、爱康君安健疗国际院长朱颖
我在协和医院工作多年，现在是在爱康君安健辽一个高端的医疗机构在健康管理和高端的私人医生和医疗管理的院长，同时我也是协和系医生集团的主任。
协和系医生集团，是由协和医生共同发起的是一个多学科，创新型的医生集团，今年正好是协和医学院成立一百周年，可以说一百年前协和医学院奠定了中国现代医学的基础，一百年后我们协和毕业的医生，我们的协和人团聚在一起，希望和科技相结合，也希望跟未来的结合作出更大的努力，作出更多的贡献。
法律与保险
中国非公医疗机构协会法务部主任李岑岩
医生集团真正的春天在于得到国家卫计委认可，如果没有这个医疗机构的职业许可证，我们医生集团的发展依然面临很大的瓶颈。
再者，当医生集团只能是商事主体的时候，并且是在工商局注册的商事主体，其管理瓶颈在于创业的医生、创始人有没有企业家精神，会不会投资，会不会尊重所有的为你付出的人，包括律师。如果你认为律师审核一个合同，你可以不付费的时候，这说明你不具备企业家的精神，这样的医生集团在资本打交道的时候你也没有价值感，你跟你的患者打交道你也没有价值感，跟下面医院合作的时候也是没有价值感，所以这是创始医生应该分享的管理途径。
中国人民健康保险股份有限公司健康管理部负责人董雨星
中国人民健康保险公司是中国第一家专业健康保险公司，也是规模保险最大的保险公司，我负责的部门是健康管理部主要任务是跟医院，医生和各类健康管理机构开展各种各样的服务和合作，来为我们的客户提供更优质的健康医疗服务。
我们公司的业务领域有三块：一是承接政府的医保基金委托的管理，帮政府提高医保基金管理的效率。二是我们设计各种各样健康保险的产品为满足客户差异化的健康保险的需求。三是在我们打造的这个健康服务的体系下，客户即使不是我们的保险客户也可以付费使用我们的健康医疗服务。
说起跟医生集团的合作，其实我觉得我们的定位就是一个，要给医生集团付钱，我们跟医生集团的合作大概有四种方向，第一类是为医生集团的患者支付医疗费用。第二类为我们医生集团的患者的医疗意外提供补偿。第三类为我们的医生集团的医生执业过失提供保险的保障。这是我们目前主要的跟医生集团的合作。第四类我们采购医生集团的各种服务，为医生集团的医疗提供费用的支持。
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