做好店长绝对不只是一门体力活，
而更应该是“脑力活”与“心力活”。
一个好店长，至少应成为：
卖场医护大师、
卖场美化大师、
卖场人力大师、
卖场统筹大师、
卖场训练大师。
在实体零售业，顾客对品牌的所有认知几乎都源于在门店的购物体验，企业所有运营活动最终都得落实到门店才能产生效果。因此，聚焦单店管理水平的提升，是实体零售永恒不变的发展铁律。
要想提升门店管理水平，店长毋容置疑是核心所在，他们是门店经营的灵魂所系，也是零售企业发展的根基所在。好的店长，永远是实体零售的珍贵资源，更是十分难得的稀缺资源，因为要想成为一个好店长非常之不容易。
首先，店长是一份异常辛苦又心苦的极致苦逼差事，要经受年复一年、日复一日、时复一时甚至刻复一刻的持久煎熬，不但要付出极大的勤奋，而且还得有坚毅的意志。
光靠这些还不够，更得学会苦干加巧干，做好店长绝对不应该只是一门体力活，而更应该是“脑力活”与“心力活”。换句话说，一个好的店长，必须是能做好系列化“技艺活”的“卖场管理大师”。细说开来，至少应包含这几般角色：
任何一个卖场，在日复一日、时时刻刻的动态变化中必然会出现诸多毛病，一个好店长必须懂得时常跳出自我门店进行“卖场诊治”，用局外思维去发现局内问题，并对所诊断出的各项问题深入探析，分类、分级、分层次、分阶段来解决。
一个好店长，就必须像“人类医护大师”一样，把卖场当成一个鲜活机体，让卖场自始至终处在“健康态”，努力成就“强状态”，力求做到“健美态”。而要扮演好“卖场医护大师”之角色，一般可采用诊断、治理、养护三大手段。
首先他必须用合适的诊断手段找到门店存在的问题。在此，参照与借鉴中医手法，把对卖场的诊断分解为“望-闻-问-切-翻”五大手法。
通俗讲即店长要学会适时跳出繁杂事务，站在顾客角度去看门店，克服深陷日常工作后所出现的盲点，去观察顾客在卖场购物体验的情绪表现以及员工在卖场里的动作表现，发现自身门店在形象力、服务力、商品力、营销力等方面存在的问题。
指店长要学会站在旁观者角度或主动请无关联方人员，用心去倾听顾客在卖场里所发表的意见，以此为鉴，综合评估卖场存在的各项问题。
就是主动跟顾客与员工沟通，询问他们对卖场各方表现的意见，甚至请神秘顾客、第三方机构去问询，透过问询主动发现问题，尤其是那些常见而日积月累长期被忽略的问题。
在零售业，数据与记录就好像中医所说的人体的脉络与脉象，也好比西医所强调的指标体检，通过对各项业务数据与工作记录作各种横向、纵向的比对分析，并通过科学的统计分析方法。
如客流量的变化、客单价的变化、品类销售占比、存销比、动销率等对比分析，发现卖场在商品、形象、服务上存在的很多深层次问题。
就是主动去翻动卖场以及后场的一些死角，清理门店一些被忽略掉甚至被人为掩藏的盲点性问题。
其次，店长必须用诊治手段针对发现的问题分门别类进行原因分析，针对性地拟定好解决方案，列出改善计划，循序渐进地改善问题：
整治
通过对诊断情况进行分析，对照公司标准以及零售规律，判断并整理出偏离标准的问题，与门店员工沟通达成共识，限期整改，让问题回到正常标准范围之内，这好比是疾病治疗上的短期治标
梳理
针对整改过的问题，在店内形成制度、标准与流程，并责任到人，确保整改效果得到巩固，这好比是疾病治疗学上的长期治本。
再生
在“理”的基础上，通过员工教育与培训，以及持续的督查与指导，让员工端正工作态度，掌握相关技能，养成良好习惯，达到员工“自动自发”举一反三的效果。这则好比让机体根本复元。
另外，在日常工作中，还要主动持续地对门店保持良好养护，防止卖场表现力的不合理老化与衰退，如：
对环境的养护
通过整理整洁的坚持，设备设施的保养，商品形象、卖场形象的常变常新，卖场氛围的打造，店内植物盆景的保鲜与修理，店内张贴物等装饰形象的美感维护等等，营造顾客在店内良好的“视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉”五觉感受。
对商品的养护
主要是维护好商品的新鲜度、丰满度等视觉性满足感，以及齐全度、价格感知、品牌组合等印象性满足感，还有就是商品必要的阴凉、冷藏、冷冻、防串味等合理保存等等。
对商圈的养护
主要是定期对商圈进行宣传、推广，不断提醒顾客关注，开发新顾客的同时，防止商圈辐射力度的不当弱化。同时，通过会员等VIP管理措施，确保重点顾客的客群关系不断得到巩固。
此处主要是指店长必须学会用各种手段让卖场变得“曼妙无比”，为顾客营造一个美轮美奂的视听享受。作为“美化师”，店长的工作重点如下：
商品陈列
在零售业，无论那种业态，也无论是实体店还是虚拟店，商品陈列都好比“写生”，是一门技术也是一门艺术。总体来说，“美化陈列”应符合以下原则：
1）注重特殊突出重点原则：药店的特殊陈列，一般指端架、堆头、收银台、货架首层等四种陈列位，店长应利用好这些位置夸张陈列重点单品，做到陈列有造型，立体丰满。
2）基本陈列的整齐原则：所谓基本陈列，是指特殊陈列以外的货位与货架上的陈列。基本货架陈列应该做到每一排面商品高度相对一致，并且横向成行、竖向成列，排列整齐。
3）视觉丰满原则：即在货架前既看不到货架背网（板），也看不到层板，并且从货架的左右也看不到后面空位。
4）颜色和谐原则：注重陈列从上到下、从左到右的统一颜色渐变，避免颜色突兀，营造视觉美感。
POP布置
良好的POP配置好比是画龙点睛，既重要更必要，否则就是无睛之龙自然成为死龙。
在卖场内，应通过对重点区域与重点商品进行POP配置（含橱窗海报、天花吊旗、店内海报、货架促销提示卡等多种形式），让顾客从店外到店内，从仰视、平视、俯视三个视觉面都形成焦点视觉冲动。
同时，必须让POP的书写或印制简洁、明了、富有美感；POP布置尽量做到上、下、左、右呼应成气势，疏密有致。
装饰配置
可通过各类装饰物来营造季节性氛围、节日性氛围、促销性氛围等。
背景音乐
一般以不带歌词的各类轻音乐为主，可以区隔早中晚以及顾客购物高峰、低谷等不同时点，根据顾客与员工的心理特点调整音乐节奏与音调，录制成能让顾客、员工有欣悦感且有企业特色的音乐背景。
零售是劳动密集型行业，员工的工作是情绪式的劳动，生意的好坏、管理的精细化程度如何，归根到底取决于员工服务。
因此，店长的绝大多数工作应该是做人的工作。要想扮演好卖场人力师，店长大体可以从以下方面入手：
识人用人
零售活看似简单，但真的不是什么人都适合做零售，零售人其实要求蛮高。他们既需要充满激情更需要充满耐性，既需要开拓去想更需要务实地干，既要勤于用脑还得付出极大的体力，更要时时刻刻耐住性子用文明亲和跟各型各色的人员打交道。
笔者曾把一个好的零售人（尤其是好的药店人）形容为“四士级杂人”——即“外在如绅士、内心如护士、知识如博士、作风如战士”。
作为店长，必须得学会甄别那些全身充满零售味的员工（当然，对确实不适合零售业的员工要劝其另作选择），发现他们的优点，挖掘他们的特长，用其所长。
状态调整
店长如同一个运动队的教练，在卖场就好比在运动训练场与比赛场，调动队员状态是其首要工作。店长每天一踏入卖场，最先要关注且时时要关注的就是员工状态，必须学会对员工的状态做诊断、做分析、做调适。
组合优化
这些年，药店员工流动性大，低龄化越来越严重，员工工作经验普遍较缺，一个好店长应该积极应对，不能一厢情愿地寄希望公司分配高素质员工。正如打牌不能简单指望抓一手好牌，而要立足先打好手中的牌。
因此，员工组合优化至关重要，店长要特别懂得扬其长以避其短，用组合来弥补单个人员的不够成熟与不够完美。
人员激励
一个好店长，必须做好员工的有效激励。
首先要充分利用好公司的激励机制与考核制度，用公司赋予的物质奖罚手段正负双向激励员工；
其次要懂得，激励员工必先激励好自己，做好自我表率，身体力行带动上行下效；
最后，要学会运用各种非物质手段，如目标引导、表扬赞美、信任授权、培训教导、PK竞争、鼓励引导等等，做好员工的软性激励。
一个好的店长，还应该是一个卖场谋划师，要善于做好卖场内各项工作的规划与统筹。
做好发展规划
对门店的发展做好长期发展（3～5年）、中期发展（2～3年）、近期规划（1年之内），力求可持续经营。
做好店堂规划
既要对门店的空间布局、平面陈列进行合理设计，也要对门店品类组合、品项配置等进行合理规划，并且要对装修、装饰、标示、标牌等进行合理规划。
做好工作计划
在发展规划确定完后，要制定并落实好具体的工作计划，细分为年计划、月计划、周计划、日计划等，并就计划执行形成完整闭环，按拟定工作计划抓好落实，并在落实中检查，检查后纠偏与辅导，用结果说话。
做好现场调配
店长在日常工作中，要做好卖场各种生产要素的调配与协调，对从开门到打烊的全天工作合理分配，对每个时点进行动态调整，对卖场秩序与员工状态适时进行调整与掌控。
统筹指标平衡
一个好的门店，各项业绩指标一定要均衡可持续，如：销售额提升一定要兼顾毛利率提升才有意义；存销比下降一定要兼顾商品满足率才有意义等等。
一个好店长一定要懂得，在某个时点或某个阶段可以重点突破某个指标，但一定要有系统性思维，不可偏重更不可偏废。
工作有层次，条理清晰
店长工作大概分为三个层次，首先是例行性工作，大多为每日的重复性工作；其次是执行性工作，多是一定时限的时段性工作；第三为创造性工作，是主动而为的高要求工作。
一个好店长，必须做到三个层次的有机结合，采用授权机制将第一层次工作固化，采用限时的团队分工协作将第二层次工作快速落实，尽量多抽出时间与精力从事第三层工作。
一个好的店长，还必须把有效训练员工作为自我天职，扮演好团队教练角色，不去埋怨员工进入门店前的技能素养低，多去聚焦其进入门店后的技能素养提升。
店长要想扮演好“卖场训练大师”角色，起码应该做好以下几点：
必须明白“教是最好的学”
训练员工时员工当然受益，其实受益最大的是店长本人。可以将之比喻为成长的“小学理论”：小学生不一定真达到小学水平，但小学老师哪怕只有小学学历通过教学必然会超过小学水平，而编小学课本之人则必然超越小学老师水平。
必须掌握能适应卖场工作场景的训练方式，通俗来说就是“四个一遍”，即在训练时跟员工讲一遍，给他做一遍，让他做一遍，再带他做一遍！
多在卖场内开展各种大练兵、大评比与大比赛等形式，造势用团队氛围促进单一员工的快速进步。