企业存在的唯一理由是能够提供符合客户需求的产品和服务。不过，当企业的规模不断增大，不可避免地有越来越多员工的客户意识开始淡漠，自我意识开始滋长，必须克服，回归初心，而企业之争的实质乃是客户意识落实之争。
来源：华为人，作者：殷志峰
企业存在的理由是什么？
企业存在的唯一理由是能够提供符合客户需求的产品和服务。
企业能够活下去的唯一理由就是，它对社会还有用！就是要落实客户服务意识。
什么是客户服务意识？真正的服务意识要求我们，不仅要关注客户的需求，还要关注客户的需求；不仅要抓住客户今天的需求，还要发掘、引导客户明天的需求。企业经营管理的实质，就是对客户需求的经营(本文的客户为一广义的概念，包括内部客户、外部客户和合作伙伴)。只有这样，我们提供的产品和服务才可能被接受，我们的客户价值观导向才得以实现。
什么是客户价值观导向？就是通过帮助客户实现其价值来实现我们自身的价值。推而广之，就是通过实现他人的价值来实现自己的价值。
这种把自己融入到大环境中，使个体通过有机的联系，就像巨人安泰通过把胸膛贴近大地母亲来获得力量那样，不断从生存系统中吸取生命能量，和大环境一起生存成长的理念，不仅应该在企业文化中占据核心价值观的位置，对我们端正个人人生观，也有重要的指导意义。一个企业，一个个人，只有在心中真正把客户始终放在第一位，使自己对社会发展有用，才有其存在的价值，才能活下去。
所以我们变革的目的，是为了提高客户响应速度和服务能力；我们评价改进的导向，不是看技术功能是否越改越先进，流程制度是否越改越完美，而看是否提高了客户满意度。管理和技术只是手段，任何为了改进而改进的意识和行为，都是危险的。
什么是企业的危机？
当管理者只关注技术和产能的增长，而忽视了市场需求正如大陆板块在缓慢而坚定地漂移挤压，海啸地震即将爆发；当市场工程师只关注手上的单子，而没有敏感地收集、反馈客户需求的新动向；当研发工程师信仰技术至上，搞“拜技术”教，而没有站在客户的角度去对产品的功能和稳定性尽责；当管理工程师每天忙于写制度流程，却没有多到一线部门走动，了解内部客户的需求，危机就生根发芽了。单子当然重要，技术当然重要，制度流程也不可缺少，但其存在价值的基石就是：单子、技术、制度流程还能满足客户的需求。
特别是当企业的规模增大后，一个随之而来的矛盾就是，不可避免地有越来越多的员工开始远离最终客户。于是客户意识开始淡漠，自我意识开始滋长。具体表现在，我们准备提供的产品，不是经过充分调查后确定客户需要的产品，而是我们认为客户应该接受的产品；我们制定的制度流程，不是符合一线业务运作需求的高效的制度流程，而是制定者认为理论上完美无缺的制度流程。这都是典型的以自我为中心，自我膨胀。一旦忽视了内部和外部客户满意度的提高和客户需求的变化，忽视了战略性转折点的到来，危机就降临了。
企业是因为对客户有用，才具有存在意义。如果以自我为中心，把自己的需求置于客户的需求之上，皮之不存，毛将焉附？所以企业在文化倡导和机制运作上，要将客户意识高效地渗透到每一个角落：每一位员工，不论在哪一类岗位上工作，都应该明确——我的客户是谁？他有什么需求？他的客户有什么需求？他今天的需求和明天的需求是什么？只有把客户意识真正融入到思想意识和言谈行为中，才能和环境融为一体。这样的员工才能不下岗，这样的公司才能活下去。
从更本质一点，即哲学的角度来思考——把客户价值意识作为企业核心价值观的意义究竟是什么？就是坚持唯物辩证观，尊重客观规律，以普遍联系和永恒发展的观点来指导我们的思想和行动；就是坚持系统论，明确结构(即要素和要素之间的关系)比要素更重要。企业只有认清自己是社会大系统中有机的一块，努力建设和优化和大生态系统的关系，把自己融入环境之中，才能不断获得新生。
任何渗透了唯心论、形而上学观的价值导向，以一种主观的视角来规划目标，都是心智模式上的自我孤立，是违反客观规律的，是难以运作的；任何靠机遇的垂青，而不是落实客户价值意识来获得的发展，都不会长久的；任何以自我为中心的意识，都会导致自我孤立，是抵挡不住寒流的侵袭的，是度不过市场严冬的。这里的市场包括针对企业而言的产品、服务市场，和针对员工而言的劳动力供给市场。
公司早就指出：成为一流电信设备供应商，只是服务客户、实现客户梦想的自然结果，而不是目标本身。“太多的案例告诉我们，成为世界一流企业，并不意味着能继续活下去。”同样，片面追求个人技能提高，而忽视服务意识的员工，是难有好的职业发展的。任何埋头于“自我实现”的企业或个人，都会被不断变化的大环境必然地抛弃。
可见，企业之争的实质就是客户意识落实之争，就是看谁能通过设计、运作无孔不入的机制，使客户需求信息可以畅通地、高保真地、有序地渗透到企业的各个相关角落，进而激发出为客户在功能、价格、服务等全方位需求上提供的满足方案，并迅速兑现。如果一个企业能将客户意识真正贯彻到每一位员工的心智模式和行为模式中，渗透到组织设计、制度流程、岗位任职、绩效评价中，它就更具活力。企业及员工要忘记自我，要“无我”，要把自己的存在融入到环境的存在中去。只有这样，才能“有我”，才有希望在不断变化的环境中生存下去。
德鲁克在《公司的概念》中认为，组织不能只依赖天才来运作，而是必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”。因此，企业不能单靠“坐而言”，而是要能“起而行”，因为管理的本质，不在于知，乃在于行，唯有通过行动达到有效的实践，才是企业精神成功与否的有力保证。
德鲁克的“目标管理与自我控制”是实现企业精神的最有效工具。德鲁克曾提出著名的经典三问：
一、我们的事业是什么？
二、我们的事业将是什么？
三、我们的事业究竟应该是什么？
所谓“我们的事业是什么”，这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从客户与市场的观点来回答这个问题，由顾客来定义企业，亦即必须从顾客、顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。所以，我们必须要问：“谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？”以此厘清我们事业的定位，也是企业今天之所以存在的理由。
“我们的事业将是什么？”必须思考目前供给的商品与服务，是否能满足顾客的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内，市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？尤其必须从人口统计学角度着手，必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。
“我们的事业应该是什么？”必须要问有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。
显然，我们的事业是什么——是以行销切入；
我们的事业将是什么——是以创新着手；
我们的事业应该是什么——是以转型或重新创业为主。
至于绩效的评鉴，德鲁克也给了我们一个屡试不爽的系统思维工具，让人总是有意想不到的收获。
德鲁克教导我们，界定企业目的与使命是件困难、痛苦且极具风险的工作。但是唯有如此，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；也唯有这样，企业才能管理绩效。为此，经理人的五个重大工作是：
一、设定目标
先决定目标应该是什么？这是八个关键领域（行销、创新、人力资源、财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需求）的目标，而不是只有一个目标。
二、组织分派
经理人从事组织的工作，分析达到目标所需的活动、决策和关系，并且选择对的人来管理不同的单位，组织成适当的结构，或者管理需要完成的工作。
三、激励与分工
经理人必须排除其他人工作表现上的障碍，不打击士气，透过管理、奖惩和升迁政策，建立高绩效团队。
四、绩效评价
管理工作的基本要素是分析员工表现，评估及诠释他们的绩效表现。
五、人力发展
经理人必须培育人才，包括自己在内，还要做到三个平衡：
1、企业成果与个人信守原则实现之间平衡；
2、公司能在目前与未来需求之间取得平衡；
3、渴望的成果与实际的实力之间取得平衡。