华为最牛逼的是什么?一般人都说是执行力,我却认为是学习力

来源: 沃华医药/sz002107




不要憎恨你的敌人,那样会让你失去判断力。

——马里奥·普佐,《教父》作者




作者:孟庆祥先生

曾任职华为14年,2016年退休,现任华为公司顾问



文章2800字,阅读需要15分钟




当你点开这篇文章时,先别急着往下看,闭上眼睛,想想自己有没有蔑视同行这个毛病。反正我是有这个毛病,最近一段时间已经努力在改正了。

 

前几天,我发现一个公司最近非常牛逼,有点火的架势。然后,我就想起来前几年同行对他们的评价,瞎整、搞不定等等。今年春天还有人说这家公司瞎整,缺道德,但我觉得说的人也未必就更道德。


再说一个去年许多人都知道的事情,就是我大华为在号召向步步高兄弟学习如何卖手机。很多人不觉得这是个事,也有一些人觉得这只是虚装声势而已,不可当真。


 

实际上,这是一件很重要的事。


华为是有三个自信的,至于真的学多少,我觉得未必;但态度非常重要,华为公司就是有这样的态度,这个态度是真的,不是装给外界看的,也不是装给员工看的。

 

华为做这么大,有点牛逼哄哄,做啥都能搞定。据说,世界500强没有横跨零售、直销、分销业务的,但华为搞成了,这很难。


以前GE、西门子、IBM都跨2B、2C业务,后来就整合成单一的2B型企业了。三星电子现在是既搞原材料(2B),也搞整机(2C),但它的业务模式还是比华为要简单一点。

 

有关华为最牛逼的是什么?一般人都说是执行力,我却认为是学习力。

 

心里没有障碍,谁行向谁学习。这很难,不牛逼的你我尚难做到,何况牛逼的大华为!


华为一路走过来,披荆斩棘,就战略上而言,就是任老板在2013年发的一篇文章《乌龟是否能追上龙飞船?》,讲乌龟爬啊爬的人人都知道的故事。



我认为这个就是华为的战略,也是华为的气质。我管它叫“爬坡战略”。有空的话,我会写一本《爬坡战略》,对这个深有体会。


现在人人都想一鸣惊人,做出一个产品就是“爆品”之类的。这种情况有是有,但就像中彩券一样,并不常见,常见的是爬坡战略。

 

爬坡战略最重要的就是学习,第一,心态;第二,真学。

 

我做营销培训一般都会讲营销没有秘密,向同行学习即可。从逻辑上讲,同行的方法一旦管用就暴露无遗,如果你努力搞都搞不清楚,说明这种营销方法、做法,效果并不明显。

 

问题出在人性的弱点——人们习惯藐视同类。

 


马里奥·普佐说过:“不要憎恨你的敌人,那样会让你失去判断力。”


改装一下就是:“不要藐视同行,那样会让你错失机会。”

 

由于互联网的搅和,这个世界变化太大,太快。

 

因为信息是交易的基础,是交往本身。互联网创造了极为丰富的信息的多样性。所以,它真的影响到千行万业,至于怎么影响的,不是一本书就可以讲清楚的,何况一篇文章。人们还在持续、大量的探索这种影响和可能性。

 

王石说,颠覆你的并不是互联网,而是你的同行,因为他们用了互联网这个先进的工具。

 

不仅仅是互联网,我最近观察很多行业,都受到各种工具性进步的影响。


人们的观念变化也是最快的时代,今天的行动,明天就可能产生很大的后果。问题是,这个后果可能是好后果,也有可能瞎折腾。


较好的方法就是人家做法的效果一旦有正面的迹象,你一定要冲上去学习,不要有心理障碍,也不要做行动上的矮子。如果你藐视他,是你最大的损失。

 

再举一个华为的例子,现在华为线上手机销量已经超过小米了,虽然也在伯仲之间。


小米网售手机是2011年8月16日上线的;华为的Vmall大概是2013年3月份开通的,小米已经玩了差不多两年。小米冒险,得到先发炒作的创新利益;华为随后,是在做一件别人证明了的事,不必有创意,享受不了创新的传播利益,却很安全。



当时,小米把整个手机行业搅和的惶惶不可终日,大家都说要学小米。真学的,就华为一家,其它都是浅尝则止,或者嚷嚷一下而已。

 

我较为仔细地观察、琢磨过很多行业。表面上大家的做法都差不多,但深入到细节,就会发现丰富的多样性和差异。


差异的地方通常有优劣之分,这些细微的差别积累起来时间一长就会形成明显的区别。如果你是一个行家,应该能够体会和洞察这些差异,把好的东西拿来为我所用。

 

有些行业,同行是冤家,你们会直接竞争。也有一些行业并非如此,因为市场无限细分,谈不上有多少竞争。


 

不管是不是冤家,你藐视同行,对它无伤害,于你并没有裨益,尤其是在敌人比较成功的情况下,他肯定有很多让你鄙视的点,比如坑蒙拐骗之类的。

 

别人的缺点要避免,优点要拿来主义,而且一定尽量深挖,是真家伙,就要落实。

 

如果你只会一种办法,最好的结果也就是原地踏步,差一点可能就会被淘汰,因为别人在变,环境也在变。


比如,一个常见的例子,做一个新生意,很可能先从熟人和圈子中下手,这也无可厚非,尽管这并非一个好方案。但你总在熟人里面找生意就错了,熟人就那么多,怎么可能有很多生意呢?不断的升级打怪才能成长。


具体的方法,竞争对手,同行都示范给你了,要克服人性的弱点,不要被心魔束缚才是正道。


华为现在成了显学,据说去年到华为参观学习的人高达10万之众。很多腹黑者认为我老是吹华为是帮华为写的软文,实际上不是,我吹华为对华为没用,他们更不会为此给我钱。写华为可能对想学华为的企业有点用。有人说,你说的那写很多特质别的公司也有,你为毛不写啊?很简单,别的公司我并不是很熟悉啊。

 

在制造业,华为确实做到了最好,放眼世界,华为也差不多是最好的,作为一个后发者,一家中国公司做到这一点,别人想学习也是顺理成章的

 

然而,学华为并不是那么容易的,我想主要有三个原因。

 

第一,  行业差异,千行万业各有不同。华为的很多做法无法搬到其它行业,比如重度研发投入,例如在比较华为和联想时,很多二货总是把华为说的高高在上,把联想贬低的非常苟且。其中一个说法就是华为研发投入大,联想不行。这是行业差异好不好?苹果的研发投入也是比较小的,尽管他们已经想法设法浪费钱。研发这东西不是你想投就能投进去的,行业之间的差异点太多了。就算是都是研发重度投入行业,行业特点不同,也无法照抄。有个不错的公司学华为的研发流程,最后就死菜了。

 

第二,  时代差异。华为从小到大,时代再变,华为自己也在变。比如,华为公司从创业一直是挣钱的,东西卖的很贵,利润率非常高。因为,华为起步的时代金融是稀缺的。放到现在这个金融过剩的时代,上来就必须先烧钱,别无选择。所有产业的环境都发生了巨大变化,刻舟求剑肯定是不行的。企业经常按着惯性思考,有时就会搞错策略。互联网行业搞手机也想像互联网一样,通过烧钱建立垄断优势就行不通。而华为这种传统企业干什么都想直接挣钱,也经常玩不转。

 

第三,  隐形知识。知识管理里面说一个公司的知识就像冰山,能描述出来的只是冰山一角,大部分在水下的是“缄默知识”,不可描述。海德格尔说过一句牛逼话,大意是,凡是可说出来的均不重要(知道的人把海德格尔原话回复在下面哈)。比如,很多在外面讲华为的,就是用外企给华为做的“胶片”稍微改装一下。事实上,这绝不是华为的精髓。比如IBM给华为做的BLM战略模型,很多人在讲这个,用这个给企业做战略咨询。实际上,华为虽然也走这些流程,但内在的战略决策逻辑并非按着BLM方法搞的。华为培训客户经理的一套PPT叫做“九招制胜”,“解决方案演练”,但是这套材料绝对培训不出来华为一样的客户经理,华为的客户经理主要在这个体系中学出来的。这东西他知道怎么做,你让他讲是讲不清楚的,所以叫做隐形知识或者缄默知识。

 

这篇文就重点说第三项。隐形知识并不是华为特有的,其它公司,每个人都有。上次我见一个老板,他说很羡慕我能写,能把想到的东西表达出来,他有很多想法是表达不出来的。我说我是比一般人擅长表达,比一般人会写,但是也不可能把所有的东西都表达出来,人人如此。

 

作为一个组织,隐形知识就更多。公司的方法是显性知识用开会、培训等方式传播。隐形知识用行动去扩散,显性知识带动隐形知识。

 

总结隐形知识首先要有洞察力,这东西很难讲要怎么练,勉强说的话就是多琢磨,多动脑筋,不要总是强化自己的观点,要有质疑自己的习惯。比如,很多人讲华为成功的一个因素是不上市,公司自己处于某种原因也这样解释过,诸如上市被短期利益逼迫之类的。事实上,这明显不是真的,世界上上市公司那么多,比华为活的好,活的久的也不少。因此,你不能说不上市是成功的原因。

 

华为内部股票是一大特色,有好处也有害处,这东西要多角度理解才行。我亲眼看到很多国有企业,员工当然不持股,收入也就是一般般,但干的还是挺起劲的。很多经济学者闭着眼说瞎话,国营一定不行,如果有反例一定是垄断。

 

要想看清世界的真相,不要为自己预设的想法找理由,要不带立场的观察真实的世界。按预设立场找理由,做学者就是一个愚昧的学者,不可能有成就。做培训、咨询很可能就是害人。

 

这个世界缺思想和洞见,却不缺案例,干啥的都有,怎么做的都有,多琢磨一些,逻辑自然严密得多。

 

关于激励和公司成功之间的关系,我一般用“合理”二字解释华为,你看同行,国营、外国、私营之类的都是如何分配所得的,华为是他们之中相对最合理的一家。它首先回答价值创造问题,再根据价值创造进行分配。这看起来很虚,实际上是可以具体化的。比如,市场用什么样的队伍、组合打项目是最能搞定的,华为首先就琢磨这个东西,然后分配就是这个队形的配套错失。这东西可以是粗线条的,也可以很细。华为总体上在分配合理性上做的较好,距离理想还差很远。

 

到榜样企业挖人是携带榜样企业做法的一种通用途径。现在,华为人力资源出身的在外面做人力资源总监的特别多,我理解,这是其他企业学习华为模式的一种途径。

 

就华为的实践而言,是一个特例,通常不是通过挖人、并购的方式进行业务扩展,业务的主要模式都是自学成才,内生性增长。在解决某个具体问题时,挖人通常更有效。问题越具体,有针对性的挖人月有效。一些比较模糊的问题,挖人的方式通常解决不了问题。

 

管理、战略等许多较为抽象的问题,理解事物的本质非常重要。有个老板想学华为的内部持股机制,问我要怎么搞。如果简单地说财散人聚、财聚人散的大道理,我觉得是胡说八道。分配的关键要点是险要把价值创造问题搞清楚,才能谈分配方案。每个行业的价值创造方式是有很大差别的。房地产公司即使是总经理也很少拥有股份,因为这个行业是一个金融衍生品行业,谁获得这些资源,谁就要承担风险,获取收益。在科技行业,普遍要给员工配股,因为这个行业要依靠员工的主动性去创造价值。如果你无法想起初自己公司的价值创造问题,看同行的做法是一个有效的方案,因为自然选择会选择出较为合理的方式。在这个基础上,加以改进,比别人更合理,你就可能成为赢家。

 

把隐形知识显性化,非常利于传播和变化,不会那么机械,这是从实践到理论的飞跃,这一步是需要天才的总结能力的。柳井正说:“要彻底地分析成功和失败,并且从中提炼出有用的信息,作为下一步行动的参考。”华为也是这么做的,比如推广一种新产品,开始总结的卖点,不一定真的贴合用户的想法。随着市场的发展,不断地总结成败,就容易形成成功的套路。


我是爱学习的分割线


华为踏踏实实的“爬坡”,其实就是“管理体系”的建设之路。从1998年以来,华为在战略、研发、营销、人力资源和财经领域消化了全世界“经过验证”的方法论,为中国企业探索到了一条管理体系变革之路。