华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力

作者：孟庆祥先生

曾任职华为14年，2016年退休，现任华为公司顾问

当你点开这篇文章时，先别急着往下看，闭上眼睛，想想自己有没有蔑视同行这个毛病。反正我是有这个毛病，最近一段时间已经努力在改正了。

前几天，我发现一个公司最近非常牛逼，有点火的架势。然后，我就想起来前几年同行对他们的评价，瞎整、搞不定等等。今年春天还有人说这家公司瞎整，缺道德，但我觉得说的人也未必就更道德。

再说一个去年许多人都知道的事情，就是我大华为在号召向步步高兄弟学习如何卖手机。很多人不觉得这是个事，也有一些人觉得这只是虚装声势而已，不可当真。

实际上，这是一件很重要的事。

华为是有三个自信的，至于真的学多少，我觉得未必；但态度非常重要，华为公司就是有这样的态度，这个态度是真的，不是装给外界看的，也不是装给员工看的。

华为做这么大，有点牛逼哄哄，做啥都能搞定。据说，世界500强没有横跨零售、直销、分销业务的，但华为搞成了，这很难。

以前GE、西门子、IBM都跨2B、2C业务，后来就整合成单一的2B型企业了。三星电子现在是既搞原材料（2B），也搞整机（2C），但它的业务模式还是比华为要简单一点。

有关华为最牛逼的是什么？一般人都说是执行力，我却认为是学习力。

心里没有障碍，谁行向谁学习。这很难，不牛逼的你我尚难做到，何况牛逼的大华为！

华为一路走过来，披荆斩棘，就战略上而言，就是任老板在2013年发的一篇文章《乌龟是否能追上龙飞船？》，讲乌龟爬啊爬的人人都知道的故事。

我认为这个就是华为的战略，也是华为的气质。我管它叫“爬坡战略”。有空的话，我会写一本《爬坡战略》，对这个深有体会。

现在人人都想一鸣惊人，做出一个产品就是“爆品”之类的。这种情况有是有，但就像中彩券一样，并不常见，常见的是爬坡战略。

爬坡战略最重要的就是学习，第一，心态；第二，真学。

我做营销培训一般都会讲营销没有秘密，向同行学习即可。从逻辑上讲，同行的方法一旦管用就暴露无遗，如果你努力搞都搞不清楚，说明这种营销方法、做法，效果并不明显。

问题出在人性的弱点——人们习惯藐视同类。

马里奥·普佐说过：“不要憎恨你的敌人，那样会让你失去判断力。”

改装一下就是：“不要藐视同行，那样会让你错失机会。”

由于互联网的搅和，这个世界变化太大，太快。

因为信息是交易的基础，是交往本身。互联网创造了极为丰富的信息的多样性。所以，它真的影响到千行万业，至于怎么影响的，不是一本书就可以讲清楚的，何况一篇文章。人们还在持续、大量的探索这种影响和可能性。

王石说，颠覆你的并不是互联网，而是你的同行，因为他们用了互联网这个先进的工具。

不仅仅是互联网，我最近观察很多行业，都受到各种工具性进步的影响。

人们的观念变化也是最快的时代，今天的行动，明天就可能产生很大的后果。问题是，这个后果可能是好后果，也有可能瞎折腾。

较好的方法就是人家做法的效果一旦有正面的迹象，你一定要冲上去学习，不要有心理障碍，也不要做行动上的矮子。如果你藐视他，是你最大的损失。

再举一个华为的例子，现在华为线上手机销量已经超过小米了，虽然也在伯仲之间。

小米网售手机是2011年8月16日上线的；华为的Vmall大概是2013年3月份开通的，小米已经玩了差不多两年。小米冒险，得到先发炒作的创新利益；华为随后，是在做一件别人证明了的事，不必有创意，享受不了创新的传播利益，却很安全。

当时，小米把整个手机行业搅和的惶惶不可终日，大家都说要学小米。真学的，就华为一家，其它都是浅尝则止，或者嚷嚷一下而已。

我较为仔细地观察、琢磨过很多行业。表面上大家的做法都差不多，但深入到细节，就会发现丰富的多样性和差异。

差异的地方通常有优劣之分，这些细微的差别积累起来时间一长就会形成明显的区别。如果你是一个行家，应该能够体会和洞察这些差异，把好的东西拿来为我所用。

有些行业，同行是冤家，你们会直接竞争。也有一些行业并非如此，因为市场无限细分，谈不上有多少竞争。

不管是不是冤家，你藐视同行，对它无伤害，于你并没有裨益，尤其是在敌人比较成功的情况下，他肯定有很多让你鄙视的点，比如坑蒙拐骗之类的。

别人的缺点要避免，优点要拿来主义，而且一定尽量深挖，是真家伙，就要落实。

如果你只会一种办法，最好的结果也就是原地踏步，差一点可能就会被淘汰，因为别人在变，环境也在变。

比如，一个常见的例子，做一个新生意，很可能先从熟人和圈子中下手，这也无可厚非，尽管这并非一个好方案。但你总在熟人里面找生意就错了，熟人就那么多，怎么可能有很多生意呢？不断的升级打怪才能成长。

具体的方法，竞争对手，同行都示范给你了，要克服人性的弱点，不要被心魔束缚才是正道。

华为现在成了显学，据说去年到华为参观学习的人高达10万之众。很多腹黑者认为我老是吹华为是帮华为写的软文，实际上不是，我吹华为对华为没用，他们更不会为此给我钱。写华为可能对想学华为的企业有点用。有人说，你说的那写很多特质别的公司也有，你为毛不写啊？很简单，别的公司我并不是很熟悉啊。

在制造业，华为确实做到了最好，放眼世界，华为也差不多是最好的，作为一个后发者，一家中国公司做到这一点，别人想学习也是顺理成章的。

然而，学华为并不是那么容易的，我想主要有三个原因。

第一，  行业差异，千行万业各有不同。华为的很多做法无法搬到其它行业，比如重度研发投入，例如在比较华为和联想时，很多二货总是把华为说的高高在上，把联想贬低的非常苟且。其中一个说法就是华为研发投入大，联想不行。这是行业差异好不好？苹果的研发投入也是比较小的，尽管他们已经想法设法浪费钱。研发这东西不是你想投就能投进去的，行业之间的差异点太多了。就算是都是研发重度投入行业，行业特点不同，也无法照抄。有个不错的公司学华为的研发流程，最后就死菜了。

第二，  时代差异。华为从小到大，时代再变，华为自己也在变。比如，华为公司从创业一直是挣钱的，东西卖的很贵，利润率非常高。因为，华为起步的时代金融是稀缺的。放到现在这个金融过剩的时代，上来就必须先烧钱，别无选择。所有产业的环境都发生了巨大变化，刻舟求剑肯定是不行的。企业经常按着惯性思考，有时就会搞错策略。互联网行业搞手机也想像互联网一样，通过烧钱建立垄断优势就行不通。而华为这种传统企业干什么都想直接挣钱，也经常玩不转。

第三，  隐形知识。知识管理里面说一个公司的知识就像冰山，能描述出来的只是冰山一角，大部分在水下的是“缄默知识”，不可描述。海德格尔说过一句牛逼话，大意是，凡是可说出来的均不重要（知道的人把海德格尔原话回复在下面哈）。比如，很多在外面讲华为的，就是用外企给华为做的“胶片”稍微改装一下。事实上，这绝不是华为的精髓。比如IBM给华为做的BLM战略模型，很多人在讲这个，用这个给企业做战略咨询。实际上，华为虽然也走这些流程，但内在的战略决策逻辑并非按着BLM方法搞的。华为培训客户经理的一套PPT叫做“九招制胜”，“解决方案演练”，但是这套材料绝对培训不出来华为一样的客户经理，华为的客户经理主要在这个体系中学出来的。这东西他知道怎么做，你让他讲是讲不清楚的，所以叫做隐形知识或者缄默知识。

这篇文就重点说第三项。隐形知识并不是华为特有的，其它公司，每个人都有。上次我见一个老板，他说很羡慕我能写，能把想到的东西表达出来，他有很多想法是表达不出来的。我说我是比一般人擅长表达，比一般人会写，但是也不可能把所有的东西都表达出来，人人如此。

作为一个组织，隐形知识就更多。公司的方法是显性知识用开会、培训等方式传播。隐形知识用行动去扩散，显性知识带动隐形知识。

总结隐形知识首先要有洞察力，这东西很难讲要怎么练，勉强说的话就是多琢磨，多动脑筋，不要总是强化自己的观点，要有质疑自己的习惯。比如，很多人讲华为成功的一个因素是不上市，公司自己处于某种原因也这样解释过，诸如上市被短期利益逼迫之类的。事实上，这明显不是真的，世界上上市公司那么多，比华为活的好，活的久的也不少。因此，你不能说不上市是成功的原因。

华为内部股票是一大特色，有好处也有害处，这东西要多角度理解才行。我亲眼看到很多国有企业，员工当然不持股，收入也就是一般般，但干的还是挺起劲的。很多经济学者闭着眼说瞎话，国营一定不行，如果有反例一定是垄断。

要想看清世界的真相，不要为自己预设的想法找理由，要不带立场的观察真实的世界。按预设立场找理由，做学者就是一个愚昧的学者，不可能有成就。做培训、咨询很可能就是害人。

这个世界缺思想和洞见，却不缺案例，干啥的都有，怎么做的都有，多琢磨一些，逻辑自然严密得多。

关于激励和公司成功之间的关系，我一般用“合理”二字解释华为，你看同行，国营、外国、私营之类的都是如何分配所得的，华为是他们之中相对最合理的一家。它首先回答价值创造问题，再根据价值创造进行分配。这看起来很虚，实际上是可以具体化的。比如，市场用什么样的队伍、组合打项目是最能搞定的，华为首先就琢磨这个东西，然后分配就是这个队形的配套错失。这东西可以是粗线条的，也可以很细。华为总体上在分配合理性上做的较好，距离理想还差很远。

到榜样企业挖人是携带榜样企业做法的一种通用途径。现在，华为人力资源出身的在外面做人力资源总监的特别多，我理解，这是其他企业学习华为模式的一种途径。

就华为的实践而言，是一个特例，通常不是通过挖人、并购的方式进行业务扩展，业务的主要模式都是自学成才，内生性增长。在解决某个具体问题时，挖人通常更有效。问题越具体，有针对性的挖人月有效。一些比较模糊的问题，挖人的方式通常解决不了问题。

管理、战略等许多较为抽象的问题，理解事物的本质非常重要。有个老板想学华为的内部持股机制，问我要怎么搞。如果简单地说财散人聚、财聚人散的大道理，我觉得是胡说八道。分配的关键要点是险要把价值创造问题搞清楚，才能谈分配方案。每个行业的价值创造方式是有很大差别的。房地产公司即使是总经理也很少拥有股份，因为这个行业是一个金融衍生品行业，谁获得这些资源，谁就要承担风险，获取收益。在科技行业，普遍要给员工配股，因为这个行业要依靠员工的主动性去创造价值。如果你无法想起初自己公司的价值创造问题，看同行的做法是一个有效的方案，因为自然选择会选择出较为合理的方式。在这个基础上，加以改进，比别人更合理，你就可能成为赢家。

把隐形知识显性化，非常利于传播和变化，不会那么机械，这是从实践到理论的飞跃，这一步是需要天才的总结能力的。柳井正说：“要彻底地分析成功和失败，并且从中提炼出有用的信息，作为下一步行动的参考。”华为也是这么做的，比如推广一种新产品，开始总结的卖点，不一定真的贴合用户的想法。随着市场的发展，不断地总结成败，就容易形成成功的套路。

我是爱学习的分割线

华为踏踏实实的“爬坡”，其实就是“管理体系”的建设之路。从1998年以来，华为在战略、研发、营销、人力资源和财经领域消化了全世界“经过验证”的方法论，为中国企业探索到了一条管理体系变革之路。