2017年，与第十三届中国药店•健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是广州市倍宁医药连锁有限公司总经理吕廷筹。
从化，位于广州市东北面，拥有人口不足60万，却散布着超过200家药店，沿袭了广东市场“药店多于米店”的状态。纵观从化市场，单体药店数量超过六成，而连锁药店仅有五家；其中，本土连锁更是仅有广州市倍宁医药连锁有限公司（下简称倍宁医药）一家。
倍宁医药成立于2014年，由拥有40多年历史的康宁大药房和新生的众参源大药房整合而成。“倍宁”二字，意取“倍道兼进，宁静致远”之义，寄寓了企业后来居上的信心和决心。三年间，倍宁医药成功实现逆袭，成长为从化地区的领军企业，直营门店数量迅速增加到33家，与某大型连锁企业共同占据了当地70%以上的市场份额。
不过，在自单体化经营向连锁化经营转型的过程中，倍宁医药也很快遇到了发展瓶颈，人才短缺、管理粗放、成本高企等一揽子问题待解。为保证企业持续健康发展，去年5月，“深造”完成的吕廷筹回归并履职总经理，自此，在企业股东会的全力支持下，倍宁医药跑步进入精细化管理、流程化运营的发展新阶段。
企业改造，人才先行
2003年，非医药相关专业毕业的吕廷筹以“门外汉”的身份进入药店行业——单体药店，从门店经营，到商品采购，再到物流配送，不断辗转于经营管理的各个岗位；2006年，吕廷筹经亲朋推介进入金百合药店联盟，在接受系统培训后，迅速成为“两广”地区的负责人，几年间零距离接触了数以千计的药店。
两份对仗鲜明的工作经历，使吕廷筹的思维发生了自“游击队”向“正规军”的根本性转变，他认为，企业的生存和发展，不能仅靠碎片化管理的点状支撑，而应依赖系统化管理的全面驱动。
于是，带着对行业痛点的深刻理解，走马上任后的吕廷筹，与股东会精心研究后，重新制定了企业的发展规划、梳理了企业的管理流程、完善了企业的运营规则。然而，自上而下的改造推进并不平顺。摆在吕廷筹面前首要难题是人才供给不足。
吕廷筹说：“中小连锁突围，人才是最重要的瓶颈。倍宁推行改革，最直接的问题，是缺少与流程化、专业化塑造相匹配的人才。限于中小连锁的固有‘身份’以及资源配置，无论是内部人才培养储备，还是外部人才招募引进，都显得捉襟见肘。”
为切实解决这一问题，倍宁医药多措并举，制定了一系列人才培养机制。第一，与华南理工大学和中山大学进行合作，在人才定向培养、在职员工培训、人力资源系统改造等方面吸收助力。第二，联合多家中小连锁成立投资公司，利用“集中”优势与院校洽谈合作、开展社会招聘。第三，整合上游资源，借助工业企业的资源优势建立内外部结合的培训体系。第四，改革绩效考核方式，导入过程考核理念，建立员工晋升通道，并通过“胜任力测评”对员工进行专项培养。
在与吕廷筹的交流中，记者主观感觉，他并不是总经理而是运营总监——事无巨细、全面参与，这其实也侧面表现出中小企业人才断层的困惑。但无论如何，改变从行动开始，倍宁医药在人才维度上的全新部署，定能随着时间的推移而演化为核心竞争力。
倍宁医药欲巩固在从化地区的领先优势，必须打赢与外来连锁的战役，而在吕廷筹的心目中，“外来连锁”的外延等价于某大型外来大型连锁企业。
吕廷筹认为，与外来大型连锁企业相比，倍宁医药其实并不落下风。“第一，倍宁的地政关系相对较好，在开展公益活动、促销活动以及品牌推广时有一定优势；第二，倍宁与员工的感情更亲密，‘本土企业’的标签更易生成家的感觉；第三，消费者对本土企业的认可度更高，与倍宁的黏性更强；第四，作为中小连锁，倍宁的灵活度更高、执行力更好，发现问题、处理问题的即时性更强。”
正得益于对先天优势的充分利用，倍宁医药在与外来连锁的竞争中始终略胜一筹。不过，时间或许会逐渐侵蚀掉“本土企业”的显性优势，未来的竞争定会回归商品与服务两个核心要素。基于此判断，吕廷筹对倍宁医药的商品体系和服务体系进行了重新梳理。
“我们当初把企业命名为‘倍宁’，重要的考虑就是淡化‘药味儿’，而给企业赋予‘健康’的内涵。”吕廷筹说，动态观察全国性和区域性的政策变化，倍宁医药当初的定位是符合行业发展趋势的，今后的战略调整也将围绕“打造放心药房、健康药房、便民药房、养生药房”的经营理念展开。
调查数据显示，80后女性已经成为药店的主力购买群体。为此，倍宁医药在商品线上的调整主要依这部分人群的诉求进行：
第一，导入日常生活中的常用商品，如水果、特产、牛奶、农副产品、休闲食品等。“倍宁曾经以独立的业态经营这些产品，并且取得了初步的成功，未来计划将这些品类导入药店。”
第二，打造眼科品类。据介绍，倍宁从2013年开始布局专业眼镜店，目前已经拥有成熟的操作经验。“我们计划把眼镜品类引进药店，并以此为中心导入眼睛保健服务以及衍生产品。”
第三，因应广东的养生文化传统，强化参茸贵细品类建设。“以前的商品引进模式主要是代理或贴牌，近期广东省内几十家中小连锁众筹了一家中药饮片厂，目的就是保证货源、质量和价格的可控性。”
而匹配商品体系改造，吕廷筹又提出“服务驱动”的理念。
第一，注重情感营销。鼓励员工通过亲情服务与消费者建立强关联，同时导入“存健康”会员管理系统，与消费者开展精准互动。
第二，开展公益营销。联合上游厂家共同开展公益活动，增加消费者对企业品牌和产品品牌的认知度和认可度。
第三，探索慢病管理。与工业企业合作，建立血压、血糖、内科等慢病服务中心，向会员提供“一对一”的专业服务。
“商品+服务”是行业和企业永恒的主题。深谙此道的吕廷筹推动企业先人一步，也定能使企业在竞争中快人一步。
精益管理，导入数据思维
吕廷筹坦陈，阻碍中小连锁快带发展的另一重因素在于经营成本高企。“从单体化经营到连锁经营，企业首先需要承担的是规范化带来的成本，加上常规的采购成本、房租成本、人力成本，如果企业没有相匹配的业绩增量和利润增量，就会使企业很快遇到发展极限。”
事实上，这正是管理思维和管理模式滞后的后遗效应，具现为从粗放式管理到精细化管理过渡期的阵痛。
吕廷筹认为，导入数据分析是实现精细化管理的捷径。“缺少历史数据的支撑，完全依靠经验主义无法保证效果的可及性；缺少实时数据的支撑，无法对方案执行进行动态调整；缺少全面数据分析，无法客观评价方案的效果的真实效果。”
吕廷筹举例说，倍宁医药去年联合8家工业企业联合开展了为期51天的营销活动，表面呈现出来的结果是，销售业绩提升了2倍，利润也很可观。“但是，瑞商网的数据却展示出完全不同的结果，因为业绩的提升主要依赖高客单、高毛利的品种，中低价格带的商品销售占比下降，直接的后果就是‘伤客’。”
“数据能帮助我们精准地找到问题所在，同时也能帮助我们验证解决的方案是否正确。比如，为什么挨在一起的两家门店业绩差异很大，数据会给出答案。”吕廷筹表示。
为此，吕廷筹针对企业的数据分析短板，邀请瑞商网进行由浅及深的培训。“我们从简单的问题开始，一个一个剥开来做培训。比如，针对‘员工为什么不会卖产品’的问题，瑞商网分析有四个维度的原因，一是不知道产品，二是对产品不熟悉，三是不愿意卖该产品，四是有竞品。那么，我们就透过这四个维度，引导员工去看品规数、动销率等简单的指标。我们计划，通过至少3个月时间，利用学、练、考三个步骤，帮助员工初步建立数据思维。”
吕廷筹说，倍宁曾经尝试在增诚地区开设了4家门店，但并没有达到预期的效果，“这更使我们坚定了首先立足从化的决心。”
倍宁医药目前在从化地区拥有29家门店，领先于其他4家连锁企业。吕廷筹认为理想的状态是达到36-38家门店，意味着倍宁医药将在几近饱和的县域市场新增近10家门店。
根据部署，新增门店将全部以直营店模式开设。“虽然从化有很多单体药店有出售的意向，但我们并不会选择收购的方式。因为收购和新开相比并无优势，一是收购标的可能存在不规范的问题，二是政策使然，连锁以外的医保门店不得做变更，即医保资质无法迁移。”
因应政策和市场的变化，倍宁医药新增门店将主要遵循两个方向：一是呼应医药分家政策，在医院周边商圈进行门店拓展；二是围绕社区进行布局，“以往倍宁的门店以商业街店为主，随着外来人口的涌入以及从化社区建设的推进，今后将重点关注社区铺位。”
此外，倍宁医药还将对现有门店进行调整。吕廷筹说：“以往广东地区医保门店不允许搬迁，但自去年起这一政策取消。鉴于这一变化，倍宁将对现有门店进行优化，即对老店根据业绩‘关一家开一家’。”
不盲从不冒进，不过分追求门店数量而倚重单店产出，夯实企业的区域优势，这正是倍宁医药目前发展的基本点。
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