为什么越到高层职位，对沟通能力的要求越高？

上篇文章《从菜鸟到市场总监，他是如何做到的？》提到每个人要积极主动去解决问题，Do it yourself。

凡事不要光问怎么办，自己先做一些解决方案，往往就能发现转机。但是当你的职位到了一定阶段或者涉及到一些专业领域的时候，就不能事事靠自己了。更多要借用外力，借助专业人事的力量做专业的事情。或者说你的主要精力要放在怎么找到外部力量来帮你达成你的目的。

这也是为什么越到高层职位就对沟通能力的要求越高。

必须激发全部门每个人的积极性才能提升部门产出，否则你的工作量就是全部门的工作量。

我曾经问过那位日本总监，为什么把我从其它公司里招来？你自己带着人就可以干很多事情。

他说到了第二个阶段，就必须Don’t it yourself。

他一开始也没觉得这是个大问题，自己亲力亲为带着大团队里年轻人干了两年多。渐渐发现要处理的事情越来越多，加上对中国的情况也不熟悉，判断处理每件事牵涉的精力越来越大，对每名部下的教育时间越来越短。整个团队的效率也越来越差。很多年轻人能力没有被带出来，矛盾却越来越多。于是下定决心，从大公司挖人，充实中层，重新组织团队结构。

尤其目前的中国，虽然我国产品经理的宏观能力都非常一般，毕竟在中国主要都是销售公司。但是我国医疗行业在很多营销推广手段的创新上，其实已经走在了世界前列。

很多在美国日本都没有经验的营销手段，在中国都已经实现了。很多所谓的新想法还在他脑子里策划，正打算和别人分享的时候，竞品厂家已经开始大量的实行了。这时候他明白了，继续Do it yourself已经不行了。

合规已经让活动形式被极大的限定，必须用专业力量强化活动的深度。

另外还有一点非常重要，这几年随着合规的深入人心，也越来越细化明确。你想通过客户的反馈去创新是可以的，但活动形式创新的空间已经越来越小了。一个公司合规的要求已经基本把公司主要的活动形式给限定住了。很多想法不是想不到，而是这家公司的合规不允许。

创新基本都基于微信等新技术，比如直播技术以及AR、VR等创新技术。这时候你如果不能积极的和各种供应商交流，不积极的关注行业内信息，是很难有什么新点子的，专业的事情让专业人事去做。抱头想个三天，也不如和供应商聊半个小时。自己提高也更快。

一件事同时有几个部门在做的事情越来越多，要积极想办法联合其它部门达到共赢。

工作过不少公司，不管大公司还是中等公司，都存在这种情况。看来基本已经是行业里整体的问题了。其实基本上也是合规等形式被限定住，能干的事情有限，各个部门的活动重叠的可能性就越来越大了。

你会发现所有部门都在搞培训班，都在搞导师培训，都在搞直播等等。只要目的是一致的，完全可以合作完成。只要核心资源（经费和KOL）有你的参与。其它都是OK的。

把Do it yourself and Don’t it yourself积极分清楚，别人不做但是重要的事情就积极去尝试，可以借助外力的积极沟通去达成自己的目标。工作就会变得越来越有成就，越来越有意思。

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