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我们一直关注您的感受。
在寻找这个衡量指标之前，一定要先有两点交代：
一，没有标准答案，这一点不用解释；
二，每个产品所在的每个市场，以及处在不同的推广阶段，都有自己的特点，用一把尺子衡量显然不现实，我们这里讨论的是寻找衡量指标的方法论。
要找到核心考核指标，
从而做到提前管理，
就不能不说说业绩管理的闭环，
也就是隐在业绩背后的动力系统。
我们通常会一种感觉，
业绩是由许许多多组合动作的最终结果，
什么事情都少不得，什么人也都要有。
但是，直接的因果关系也不存在，
所以找不到唯一的动力因素来加以管理，
处在一种绝望的状态。
尽管不知道忙碌的直接结果是什么，
但是不忙碌肯定是不行的。
如果说业绩是一棵大树，
刚才提到的忙碌是这棵树上的末梢部分，
看起来纷乱没有规律，
没有头绪，无从下手。
继续探索这棵树，
我们会发现有较粗的枝杈，连着树干，
而根深扎于地下不可见的地方。
透过枝叶，
我们还是可以看出这棵树的逻辑关系；
就像透过忙碌，
我们也可以看到业绩之树的逻辑关系一样。
等不及了？
我们都想知道最终的答案是什么。
可是，我已经说了答案。
我想说，远水可以解近渴，
条件是要提前。否则远水，永远是远水。
领导就要不停地找水。
只要开始足够早，
再远的水也可以解渴。
你说不对，不是这句，
我想知道考核什么。
如果有一个标准答案，
那还是可能成为竞争优势吗？
正如大家都遇到的问题，
就不是问题一样；
大家都知道的方法，
也不是优势。
业绩的背后有一个直接要素：资源的总量和分配。没有资源总量保证，所有的战略都不是战略；没有资源分配方式的聪明，再多的资源恐怕都不够。
说到资源的总量与分配，又是什么因素决定的呢？那就是客户的数量和结构。这是与业绩也有密切关系的一个考核要素。没有足够数量的客户，就撑不起业绩的抱负，没有清晰的客户分类，就失去了资源分配的准头。所谓客户结构，简单地说，重点客户的数量和比例是多大，太少带动不了；太多，失去重点。多少为宜？看你的产品类型，所在市场以及不同的推广阶段而定。
总有团队去照顾客户的，总需要团队去执行资源分配和使用的。所以，团队的数量和分布是怎么样的，也就不难决断。当然，这里面还有一个团队的模式问题，比如是自己组建团队，还是组建代理商团队，还是不同的区域共同存在？
没有不花钱的团队，因为不花钱的成本最大。花钱自然就有外部活动，因为外部活动才对客户有直接影响。
外部活动无非三类：一对一，一对少，一对多。这三类活动的效果是递减的，效率确实递增的。哪一类活动所占资源多，也要有明确的决断，无论是不是决断，首先还是要明确。不明确，一切判断都谈不上。所以，下一个环节就是一个不起眼的动作：记录。
活动有人记录，这是评估的重要保证。记录，不是想起来就做，想不起来就不做，需要有制度保障，需要责任到人，需要有后续跟进和考核。否则，我们如何进行第六个动作呢？第六个要素是内部活动。
你说这个太啰嗦？我也觉得。不说了，无非会议和面谈。可是，没有记录，所有的内部活动都是道理和武断，除非一个重要技能：对话。
有人纳闷：对话也是业绩的动力吗？非常直接。对话是随时可能发生的，对话是一个流体，很难把握很难记录，所以这个需要训练。
日常对话有时候可能需要严谨，
也可能需要奔放；可能需要无情，
也可能需要温情；可能需要直接果断，
也可能需要含蓄婉转。
这么多变的需求，如何训练呢？
所以，只有到根上训练，
就是业绩之树看不见的部分，
即思维。
让思维具有优势，让自己脱口而出的，
都是深思熟虑。
这一切，没有其他人能帮你办到，
只有你自己。
做自己的教练从现在开始
让现在的远水，去解将来的近渴。
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