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接下来的半年时间,基本上就是我将年初制定的市场计划逐渐付诸实施的过程,其实这其中碰到的最大的问题就是如何改变老销售的思路。
做过销售的都知道,老销售非常难以改变思路,特别是这样的改变可能影响其利益的情况下。我在将市场计划推广到销售各部门的时候,遭遇了巨大的阻力,有的地区口头答应,实际上迟迟不动;有的地区和你打太极拳,叫穷叫苦不叫好;有的地区干脆就明着反对产品重新定位和考核。
在这样困难的情况下,我采取了以下办法:
争取一切机会和总监沟通,用总监的影响力在各种会议上为我撑腰。
重点地区逐个突破,比如浙江,广东等销售业绩优秀的地区,不断和地区经理单独谈话,以获得他们的支持。
采取分步改革的方法,将所有地区按照一类二类三类地区划分,计划利用半年左右时间逐步实施市场计划。
扶持一批新兴市场,比如广西、四川等,新建办事处以后就立刻协助当地经理召开产品推广会,给予特殊的政策支持,让老地区感受到销售压力。
在我持续的进行了
大约3个月的不懈努力以后,
全公司全体销售人员,
特别是几个骨干地区销售经理
都和我建立了良好的合作关系,
而且均开始主动按照
我对产品的设想推广起来。
包括产品知识考核,
所有的业务员
在我不断的新产品知识的培训下,
很快掌握了新的产品技巧。
从2003年的春天开始,
公司的销售业绩
以每季度增长25%的速度提升,
特别是在一些大医院和重点地区,
客户对M公司的反馈越来越好。
而提出的差异化销售的思路,
M公司到现在基本都是按照
我当初设想的在进行
该公司的总监后来和我私交不错,
离开M公司以后我们还一直有联系,
所以M公司的情况我一直都清楚。
当你从一个旁观者和平等的角度
来看这些销售经理时,
你会发现各种不同性格的人和管理方式。
有的地区经理象狼,
做销售做管理极其凶狠;
有的地区经理象狗,
业绩一般,但是很会歌功颂德拍马匹;
有的地区经理象老虎,话不多,
但是在自己的范围内极其有威信;
有的地区经理象猫,
性格特立独行,聪明狡黠;
有的地区经理象考拉,
上上下下都不闹矛盾,好好先生……
而不同的地区经理,
带出来的徒弟也千差万别,
让我真正明白了,
产品是死的,销售人员是活的,
什么样的人就用什么样的方式做销售,
只要是自己擅长的方式,
就一定可以做的好!
所以当时学习各种不同的销售和管理方式,
成为了我主要工作之余最大的乐趣,
也成为了我后来在销售中
能和不同的经销商老板打交道的基础。
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