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近日，美国医药分销商康德乐健康欲出售旗下中国业务，作为2016年批发企业百强第八名的企业，康德乐本质上仍是一家纯分销的公司，在两票制的影响下，转型迫在眉睫。
康德乐的欲退出，说明两票制等国家政策的全面施行，会让医药行业加速洗牌。
但是如何转型？该怎么转？是摆在很多企业的一个很大的难题。
两票制下，有的医药商业公司会被淘汰，有的却可以存活得很好。按功能划分，国内商业公司分为10种类型，其中有1-5种类型生存压力巨大，亟待转型：
1代理招商型
代理药企的产品为主，没有终端队伍，通过对代理区域的市场招商完成销售，没有终端资源，几乎无市场掌控能力。
2区域配送商
区域内招标、基药等政府、医院、医联体指定配送商业，配送这些指定产品毛利低，也会配送外部产品，毛利稍高。有配送团队但没有推广团队。康德乐就是区域配送商的典型代表。
3流通调拨商
以大流通普药品种为主，比如安徽华源。
4经销商
所在区域有销售队伍，大部分区域没有销售队伍，主要是为制药企业解决物流、资金和招标等问题，通过自身的配送系统向下级商业配送，提前垫付产品资金。有较强的资金实力和配送能力，但销售功能较弱。
5过票挂靠商
依靠医药个代过票和挂靠为主，依托税利的差额盈利，无销售队伍，无终端资源。
6代理销售商
代理药企的产品为主，核心区域有自营销售队伍，有终端资源，也通过招商模式拓展非核心区域市场。
7医院纯销商
区域内有较好的医院终端资源，主要围绕招标、二次议价后的产品，帮助制药企业进入医院，有自己的临床销售队伍，主要是小包为主，很多业务与自然人合作。
8第三终端纯销商
分销为主，小型商业，主要是面对药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院销售，这类终端资源较为丰富。
9第三方物流商
有部分配送商功能，但也承接政策外药企对终端配送，无销售队伍，配送体系和仓储体系较强。
10大型商业
大型商业有代理功能、配送功能、经销功能、调拨功能、纯销功能，但主要是地市级以上市场，缺乏市场深度。资金实力强，政府资源强，终端资源差。
1至5类的医药商业公司面临巨大生存困境，6、7、8三大类型的商业公司，因为掌握着终端资源，有自己团队，将成为大多数制药企业的合作首选。9、10两类商业公司靠规模生存，也容易获得政府政策支持。
那问题来了，1至5类的医药商业公司，该朝哪些方面转？该怎么转？事实上，任何转型都不是一蹴而就的，任何转型都有风险甚至是陷阱。下面针对转型路径具体分析：
转临床CSO服务（合规），专业学术（市场）推广能力，这个虽然不是传统强项，但经过学习和实践，还是有很多企业可以转型成功的。
开辟新业务（三终端控销）盲目转型，不了解控销陷阱：
1、高毛利产品 ≠ 控销：简单的整合一些毛利高的产品，新建或者依托原有队伍去推广
2、整编自然人 ≠ 建团队，去年94号文让一些医药商业发现机会，整编自然人，挂靠业务冠冕堂皇改为收编，收编如果不能收心，靠管理费用赚不到利润，自然人的网络客情关系不可能让渡给你用，基本上没有价值。
3、客情 ≠ 学术推广，利用客情关系把货压给客户，有的关系好已经提前把款结回来了，不管客户的动销，没有学术推广，透支客情关系账户。下次，客户就不相信你了。
兼并重组（卖身），某西南大型医药公司要求67%控股，某大型上市企业可以持股比例达到51%就可以纳入合并报表范围，但要求自负盈亏。很多商业公司悲哀的发现，耕耘了这么多年的渠道网络，一个年销售2个亿的商业，赶不上年销售2000万元的零售药店利润，而投资价值更远远低于零售药店价值。
转其他领域（医院药房托管、开设门诊、中医馆、中医诊所）药房托管其实在利润上还是很可观的，但需要政府关系，同时还有行贿风险。门诊、中医馆等医疗服务领域，投资回报周期长，需要专业经营人才和专业医疗人才，尤其是优秀医生，是稀缺资源，这些都不是医药商业传统强项，但经过学习和实践，还是有很多成功案例未来可以看到的。
转型上游企业，生产中药饮片、保健品、器械耗材，这也是跨了一大步了。
转型电子商务。这其实是很大的一个坑。无论是B2B还是B2C或者是O2O，至今没有成功案例，拿某全国大型医药公司的B2B、B2C项目来讲，每年亏损巨大，当然还有很多类似的公司和案例，有商业模式没有盈利模式，药品电子商务这条路，还很遥远。
开辟大健康产业。大健康产业被美国著名经济学家保罗皮尔泽在《财富第五波》一书中预言，是继IT产业之后的全球第五波财富。
大健康产业包括医药产品、生物产品、化妆品、保健（功能）食品，绿色食品、器械等领域，我们以前关注点都放在了药品上，其实忽视了功能性保健品、器械、检测等产品，更没有关注到健康管理咨询等健康服务，我们知道，医药生产企业早就在大健康产业布局，如云南白药、广药集团纷纷开发功能型饮料、药妆、保健品等，很多连锁药店市场嗅觉灵敏，早已把产品线从疾病的治疗拓展到疾病预防、保健养生、护肤美容等领域。
从以上分析，我们可以得出如下结论：医药商业公司转型的
一下下策
贱卖（兼并重组）。
二下策
1、公立医疗机构CSO服务（具备专业学术推广能力）；
2、进入医疗服务领域。
三中策
1、三终端控销业务；
2、转型大健康产业。
四上策
药械供应链区域综合服务平台。
来源： 新浪医药 作者：王祥君
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